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超市经营合理化建议服务

时间:2017-09-25 11:05:17 建议书大全 我要投稿

关于超市经营合理化建议服务

  超市是以顾客自选方式经营食品、家庭日用品、食物为主的大型综合性零售商场,在经营的过程中,我们可以提出自己的建议。小编为大家精心准备了怎么写超市经营建议书,欢迎大家前来阅读。

关于超市经营合理化建议服务

  超市经营合理化建议篇一

  大型超市营治理中信息技术的应用这样的大题目,可以从很多方面去讲,本文的切入点是“理念与技术”,即治理理念与数字科技的关系。

  大型超市的经营治理具备的基本特征是:低成本、低利率、大流量。它不经营品牌商品和珍贵商品,一般经营的都是大众日常的消费品,利率由市场决定,所以不会高。在这种情况下,大型超市想要取得赢利,就只能用低成本的方式经营,如雇佣的人员要比百货少,服务也不如百货多;如不设导购员,没有送货上门等等。总之,要想方设法节省人力、财力,降低经营成本。另外,就是加大商品在超市内的流量,提高资金周转率。

  超市的钱不好赚了,就更加需要精打细算,换句话说,就是更有必要进行数字化的经营。超市的每一个决策、每一个流程、每一个经营过程及其结果,都应该用数字去控制它。大型超市的经营者必须有数字化经营的理念,而要支持数字化经营的理念,数字科技即现代信息技术的应用就成为不可缺少的必备条件。我们统计过,一个万米左右的大型超市,天天产生的数据记录在3万条左右。这样的记录靠人脑来采集、统计、处理和分析,是根本不行的,必须借助包括软、硬件在内的数字化设备,帮助我们进行数字化经营。

  要想利用信息技术经营大型超市,很重要的一个保障,就是不能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统。因为大型超市与百货是不同的,必须抓住并适应与百货不同的大型超市区别性的特征,开出相应的药方,才能使信息技术应用恰到好处,运行顺畅,取得较好效果。

  数字化经营的概念

  大型超市数字化经营理念的提出

  回忆一下我们天天耳闻目睹的企业经营情况,不难发现,企业经营的成败皆与企业经营治理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关。我们经常听到某某企业在进行“规模经营”、“多元化经营”,某某企业在进行“错位经营”、“低成本扩张”等。多元化经营有成功也有失败的,为什么呢?鸡蛋放在一个篮子里不安全,放在多个篮子里就安全了?不!假如对数字没有进行很好的分析和利用,经营治理得不到改善,鸡蛋放在一个篮子里和多个篮子里同样都会碎的!有人说我开10家店不赚钱,开50家就赚钱了!这个对数字的用法是错的。假如一家店是亏的,用同样的经营治理办法去开几十家店,每家店都是亏的,负加上负就永远不可能得正!所以说,经营脱离了数字,是一个非常混乱的概念。

  数字化的字面含义

  这里所说的“数字化”有三个基本含义。第一,数字表明精确,它不答应模棱两可、含糊不清和“大概”、“也许”;第二,数字表明清楚,什么事情通过数字表述,就能一目了然,看得明白清楚;第三,数字表明有可控制性,如数字相机,它可以把任何图像固定下来制成照片。它可以存储,可以通过电脑输出需要的任何画面,同时还可以编辑,它的可控制性很强,它想截断哪一数字就可截断输出。所以大型超市的经营采用数字化这样一个概念,也会使经营的过程和结果变得有可控制性,变得精确、清楚起来。

  数字化经营的本质特征

  对于商业企业内部来说,数字化经营就是在最先进的数字科技支持下,做到用数字来指导经营决策,控制经营过程,评价经营结果。以科学技术为依托的数字化经营的本质特征:

  第一,它是反主观的。不能你觉得怎么样就怎么样,要看看数字是怎么样的,假如主观觉得是“2”,而实际产生的数字是“1”,那就应该是“1”;

  第二,它是反经验的。尽管你过去有很丰富的经验,凭经验拍脑袋,觉得这么做效果是好的,可数字出来却表明是不好的。你觉得这么做可以赚100万,数字出来却表明是亏20万,那么就应该服从数字,而你的经验应该由数字来考证;

  第三,它是反情感的。你说超市中哪个职工好哪个职工就好,这不行,要通过数字看看他的业绩。说这个人“机灵”,可他采购的东西卖不出去的比例很高,这人业务上就不行。第四,它是反模糊的。模糊有两层概念,你说这个月的销售额增长了35%,这不行,“3”就是“3”,“5”就是“5”。数字不能模糊。同样,规章制度和治理使用的语言也不能模糊。哪些话不能说,哪些事不能做,一、二、三、四、五列出来。假如做了怎么处理?一次怎样,二次怎样,三次又怎样,直至开除。假如做得好又怎么奖励,程度不同的贡献给予怎样程度不同的奖励,直至提升等,这些都必须有可以衡量的数字来支撑各种规定。见过不少商场的治理手册,大都是厚厚的一本,但几乎没有数字,只有文字,且很模糊,没有控制性。说一个部门治理经营得好,说一个人工作积极有成效,凭什么?看不出来。这就不是数字化的经营治理。

  数字化经营的内涵

  数字支持的经营决策

  超市经营治理者决定一件事情时,应该找到数字的支持,看看数字表明的这个决定是对还是不对。首先要有一个决策的对象。举例说这个对象就是开店,开一个仓储超市。接下来,决策要回答许多问题,并选择解决的办法。假如开店就要碰到以下一系列最基本的问题:

  首先,在哪里开,也就是选择最可能创造效益的开店地点;

  第二,开多大,1千平米,还是1万平米;

  第三,经营什么,是卖服装,还是卖百货、食品,洋酒、珠宝卖不卖;

  第四,选择什么业态,是单店超市,单店百货,还是连锁超市;

  第五,是价格定位,开在北京的使馆区,价高点没问题。假如开在大批工人下岗的工厂区,价位高了就不行;

  第六,什么时间开。如何回答摆在眼前的这些问题呢?必须设定以下参数:

  第一,你的商店所覆盖的面积,3平方公里还是5平方公里?要给出个数字来;

  第二,所覆盖区域中的居民人数及其职业构成、收入构成、消费结构;

  第三,四周同行业的状况,包括各种规模业态的商店的经营范围、经营项目、经营情况等。把这些所有的参数设定好,填上数字,然后再往返答开店必须面对的这6个问题。自然,这其间少不了计算机的辅助,通过信息的采集、分类、统计和分析、比较,经过这样一个数字化的过程,决策就比较有科学依据了。假如根据经验和感觉来做决定,那么成功和失败就会各占50%;在你有经验、有灵感、有聪明的基础上,再加上数字化的精确、清楚和控制性,成功机率就可能会上升到90%。再看一个采购的例子,需要回答:买什么、向谁买、买多少、什么时间买、用什么价买等问题,列出的参数有:销售率、贡献度、库存量、再

  订单量、市场进/售价、多个供货商价格比较等。有了这些参数再决定买什么商品,就好回答后边一系列问题了。比如有的超市采购前先看看同行业这个商品卖什么价,然后再定个保证15%毛利的采购价,这就是由市场的售价来决定采购进价。采购决策假如有数字支持,就会准确得多、科学得多。以及任何一种营销方式等等。比如说评价某一个会员商店的顾客在这儿的购买率、购买额,就会发现哪个是重点顾客。再接着分析,可发现哪一类的顾客是这儿的重点顾客群。当发现购买率高、购买额大的全是单位顾客而不是个人时,服务就应当对这些集体会员有所侧重,通过照顾和其它方法拉住这些顾客,并用数字对顾客在超市的表现进行评价,以此来指导自己的超市改进工作,提高服务水平。

  数字支持的行为准则还可举个例子。如仓储超市要求理货员“补货及时、准确,保持上架商品清洁”。这不是一个指标,不是一个完成额,也不是一个决策,它只是商业企业岗位上一条行为准则。这样的准则假如不落实到可以衡量检查的数字上,就会变成一句空话。所以,有必要设置一些参数。如货架上的商品不能少于50%,假如少了,看出现过几次,要用数字卡住并记录下来,一周或是一个月总结一次。货架由清洁变成蒙上尘土和发现污物有几次,商品放错货架有几次,用数字明确规定什么样给予惩罚,什么样给予奖励,这就是对行为的处置。把这样的一个行为准则数字化,这个行为准则才有条件得以执行,同样,要求售货员积极主动、热情待客,要求理货的人帐实相符等,都要跟上数字支持,否则就没有可操作性。

  以上所讲的数字化经营的概念,好象没有直接和计算机挂钩,事实上只有具备了数字化经营的理念,计算机才对超市有用,它正是用好一个计算机信息系统的前提。假如一个大型超市的治理者没有这样的理念,看着这一大堆数字就觉得头痛,计算机对于他们就变成没用的东西了。

  大型超市区别性特征

  假如把零售业业务循环作一个抽象的描述,百货、超市等各种业态都是一样的,它们都遵循着一个基本的业务循环:计划→采购→库存→销售→分析,中间是财务。

  大型超市不同于百货公司和购物中心等其它业态,具有其区别性特征。假如抓不住这一点,用的计算机系统张冠李戴,风马牛不相及,系统无法在超市里正常运行,经营上必定会发生混乱。就是超市,也有大型和小型的差别,我们常见到,在100平米的小超市中,收款人发现商品没条码,经常喊一声场内的售货员给看看是多少钱。假如超市一万平米怎么办?50个出口怎么办?显然,小超市的作法在大超市是行不通的。大超市在业务流程上和百货公司有所不同,百货公司是一个多个进销存“子循环”构成的“母循环”,“子循环”为实,“母循环”为虚。如百货公司的服装、电器部各有自己的进、销、存循环业务。整个业务,则是各个部门汇总的,因而是虚的。在百货公司里,有好多部门的微循环,每个微循环的过程控制得非常弱,甚至可以说很多情况下没有控制。治理好的公司,可以在宏观上控制一下,治理不好的连宏观上都控制不住。

  在大型超市里,不存在上面的问题,因为大型超市的业务流程是个单一的循环系统:计划→采购→库存→销售→销售分析,中间是财务。由于各个核算单位被打破了,无法搞多个子循环;由于超市的低成本、低利润,资源必须得到充分利用,再到各个环节上去消耗掉一点,那就赔了。所以,超市必须在单一的循环中得到严格的控制。另外,大型超市在组织结构上和百货公司也不同。百货公司是按核算单位来设置的,如设儿童部、食品部、家电部等??以权力为核心,即一个部进销存的所有权力都有;而在大型超市里是按业务流程来设置部门的,如设采购部、支持部、售货部、现场营销部、防损部等,在这些部门中没有任何人有全面的权力,而是以职责为核心的,在这里权力被制约了。

  在核算体制上,大型超市也有其区别性特征。百货公司大部分是分级核算,个别的也有单级核算、一级核算,但不一定运行得很顺畅,这是由它本身的业务流程和结构特点决定了的,而一级核算恰恰是大型超市最合适的核算体系。盘点时发现丢了可乐,让谁赔?也可能是顾客拿了,走到家电柜时不想要了,就扔到货架上。你让饮料部赔,他没法赔。真丢了,也不能让现场理货员来赔。在大型超市没法用百货公司那种由部门“长收短补”的办法来解决盘点中数货不符的问题。这里是一级核算体制。

  在营销方式方面,大型超市和百货公司也有很多不同。百货公司是柜台销售,促销方式很简单,无非是打折优惠,发个贵宾卡之类的。它的经营面很广,单品的流量很小,服务非常周到,但是利比较高。而超市则不同,它储卖合一,是为了降低成本;开架销售,是为了促销。商品琳琅满目,可随意挑选,并能伸手就拿,十分方便。促销手段也非常丰富。如会员制、小时促销、打包量贩、分割组合等,微利大量,重视生鲜,处处面向老百姓的日常生活

  谈到系统建设的方法,大型超市也和百货公司不同。百货公司对计算机的依靠相对弱一点,它答应计算机系统边开发、边运行、边完善,也支持手工操作和计算机并行。百货公司人多,记帐记得过来,记帐员都归财务管,也有一套记帐方法,帐记得也清楚。但到了超市就不行了,首先有很多工作没计算机就没办法做,如没有电子条码秤,没有计算机软、硬件的支持,生鲜食品就没法卖,也没法到出口交款;有了电子秤,秤好了分量,按统一价就可马上打出标签往塑料袋上一贴,在出口一扫,价就出来了。实行一级治理的超市,一万多种商品的价签假如都用手去抄,很可能有2000多种会抄错。超市的计算机必须能支持打货架标签。打出的标签和计算机里的绝对不会有误差,又漂亮,又准确,你只要放对地方就行了。超市计算机系统假如没有齐备的功能,超市的经营马上就会发生困难。假如计算机的网线断了,主机“趴”了,前台还卖不卖?百货商场可以,凭开小票先卖着,等系统运作恢复了,再录进去。超市行吗?运行一中断,前台打不出票来,就结不了帐,卖场的顾客就会发生骚乱。所以,超市的前台收银系统必须具备只要有电就能继续运作的功能。再比如超市大流量的问题,一下子10卡车货运来了,靠手工收这些货,填单一晚上都干不完,除非先不计数,统统进仓库,但这样就乱套了;如加大库存,又积压了资金,造成了浪费。所以超市大物流对计算机的要求非常高,超市本身对计算机的依靠性也更强。它不仅要求功能一定齐备,质量可靠,还要求能够一次开通,不答应一边开发,一边完善,否则就没法运作。大型超市不需要也没有必要用手工,因为手工跟不上,一天几万条记录,跟3天就跟乱了。咱们还是把人的弱项让给计算机,把人的长项发挥出来吧!大型超市对计算机系统的

  基本要求

  前面讲了数字化经营的概念,讲了大型超市和其它业态主要是百货公司的区别。抓住这些区别,综合起来说,对一个大型超市的信息系统应该提出这样几个基本要求:

  1、这个系统能反映大型超市经营的实质性特征,起码应当满足一级治理、一级核算、进销分离的治理需要。

  2、这个系统应该具有严密的过程控制,使业务流程的要求得以准确执行。流程是大型超市运作顺畅的要害环节,必须用科学手段加以严密控制。

  3、这个系统所反应的流程一定要简洁,自动化程度要高。如能自动生成每张票据码,自动结算,能保证高效率运行等。

  4、这个系统的可靠性要高。如有自动断网保护功能,网断了,只要有电,销售也能照常进行。

  5、这个系统应当满足大型超市各种丰富多彩的促销需要。如支持会员销售、生鲜销售、小时销售、组合及分割销售等,使超市的特点能得到充分有效发挥。 对于一个治理水平高的商业企业来说,信息技术的应用可使其效率更高;而对于一个治理水平差的商业企业来说,信息技术的应用就只会使其治理更加混乱。这是前几年常听到业界专家说的两句话。他们当时强调的是,任何科学技术离开人的主观能动性,都发挥不了作用。今天,业界关注热点开始转向电子商务

  数字科技的应用也在扩大领域,支持着企业对企业、企业对消费者的信息互动。这时,我们更加不能忽视商业企业内部信息化的基础建设。与此同时,商业企业假如不重视经营理念、公众心理、业务流程等这些与人有关的非技术因素,包括电子商务在内的数字科技的应用都只能是一种“纸上谈兵”的概念!

  超市经营合理化建议篇二

  一些消费者的不满主要体现在两个方面:其一是食品安全问题。超市食品,直接关系到消费者的身体健康,甚至生命安全。由于部分超市在食品采购、定牌生产、现场加工、食品保鲜等方面尚有薄弱环节,致使安全卫生方面存在隐患。通常的表现是:销售过期货,在隔夜熟食上弄虚作假,食品质量、包装、冷藏等没有达到相关要求。其二是人性化服务问题。主要表现在:标价和条码价格不一致,玩价格猫腻;时有发生虚假广告、促销不实在的问题;一些营业员素质较低,服务技能、态度和举止言行有待提高;导购系统不科学、标识不明显;免费班车班次少、不清洁、且经常发生故障;卖场内缺乏歇脚椅、休息处;保安态度粗暴;售后服务制度缺乏规范,等等。

  一. 把超市建成顾客最放心的购物场所

  1.食品安全成为顾客选购商品的第一要素

  2.超市价格形象应更明确

  3.从采购入手,建立,完善食品安全管理体系。

  二.把超市建成方便顾客的场所

  1.为顾客提供、最需要的服务。

  2.要适度使用厂家的促销员

  3.布局宽敞,合理。

  4.收款系统要好,减少排队的人。

  三.培养顾客忠诚度

  顾客忠诚度不高的原因:网点布局不好 企业定位不明确,个性不突出。商店卡式是建立顾客忠诚度的有效手段。

  二. 生鲜经营概念自1996年随外资商业企业进入中国,在逐步导入的经营初期,各类超市

  争相效仿,风靡一时,而一旦上马,却又问题重重:或生鲜经营的整体形象和效果不尽如人意,达不到集客预期;或投入产出比相差悬殊,入不敷出;或生鲜商品损耗数量大,管理控制难,总之,不少企业感觉很难做起来。透过这些现象作进一步考察,可以看到一些企业生鲜区的经营管理中存在着带有共性的一些基本管理问题。这些问题既制约着生鲜经营的发展,同时也从一个侧面折射出企业整体管理的水平。

  一、客观认识生鲜区在大型超市中的地位

  国内大型超市争上生鲜经营,起点、方法各异,苦辣酸甜备尝,但能维持初衷者寥寥。其中一个重要原因,是在决策之前对于生鲜区在大型超市中的地位缺乏一种较为客观、清醒的认识。

  这四年在实践中的探索换来认识上的提高:首先,生鲜经营是现代大型超市功能配置中不可缺少的组成部分,通过生鲜区经营及其效果可以反映出超市业态发展的成熟化程度,这一点已无疑义。

  其次,在中国从事生鲜经营,由于生鲜商品种类繁多,又涉及供、产、销等多个环节,损耗极易发生,相应的管理较为复杂,以致生鲜区成为超市经营中管理要求最高的经营项目之一。搞好了可以达到集客和盈利的目的;搞得不好,也很容易成为超市中的亏损项目,更难指望顾客频繁光顾。同时还要看到生鲜经营的前期投入较大,所以在上项决策之前应慎之又慎,量力而行,切忌贪大图全,以致“尾大不掉”。

  第三,生鲜经营在中国零售业中仍处于导入阶段,在生鲜区的经营项目、品类、经

  营规模和方式手法上,都还有一个逐步探索和积累经验的渐进过程。生鲜经营企业对于鲜货管理的难度要有一个充分的估量和心理准备,也不可因一时的困难而轻易改弦更张。生鲜经营的回报是建立在良好的管理基础之上的,只要坚持不懈地强化和细化经营管理,取得相应的回报是可以预期的。

  对于生鲜经营者来说,充分、客观地认识生鲜区在大型超市中的地位,是高水平经营的基本出发点。

  二、把握规模定位的几个基本原则

  生鲜经营企业怎样把握和运用企业的自有资源,选择适当的方式来体现经营规模,进而合理地安排生鲜经营的规模定位,对于生鲜经营来说也是一项重要的前期策划工作。

  1、规模化经营与投资规模的经济性

  一般来说,生鲜区的经营规模可以从商品数量、经营面积、设备投入和加工能力等几个方面反映出来,最终通过诸多方面的有效组合及其运行来达到规模销售的预期。在一些大型超市,生鲜区的设备投入约占到总投资额的三分之一左右,可谓举足轻重。毫无疑问,生鲜经营需要规模经营,但投资规模并不是表现规模经营的唯一形式,体现规模的各个要素是可以有侧重地加以组合的,因此在争取规模经营的同时,要特别注意投资规模的经济合理性。

  2、规模定位的考虑因素排序

  在考虑生鲜区的规模定位时,常见的决策方式是先在大型超市中划定生鲜区的位置和面积,尔后根据资金实力规划和配置相关设备,再对经营区域进行细分,确定经营的品类和商品结构,用各类商品将陈列位填满。按照这样的逻辑思路,很容易出现经营规模定位和生鲜商品结构之间的脱节,以致部分设备空置,其余部分超出使用负荷。设备投资安排不当,必然造成浪费。

  选择生鲜区的经营模式、项目和手法,要以当地的消费环境为依据,确定生鲜经营的方向和商品结构;经营项目和手法定位既经明确,投资量和设备配置等就可以随之确定,项目的框架基本形成;最后才是加工区和销售区的布局及其它工作细节安排。所以,正确的规模定位要素排序应当是:首先设计出经营的生鲜品类和商品结构,并根据未来的业务发展考虑预留;其次按照资金实力合理选配各种规格和档次的设备;最终确定生鲜经营的规模。按照这种设计程序可以提高投资运用的准确性。

  实现这样的决策过程有赖于连锁经营生鲜区的经验积累,并拥有经验丰富的生鲜区规划设计人员,否则,在面对选取生鲜品类和商品结构的不确定因素时会遇到较大的困难。

  3、生鲜区规模的常规测算参数

  超市的业态形式直接影响到生鲜区的经营规模及其要素(功能、面积、设备、人员和投资等)配比,以下列举有关生鲜区面积规模的一些常规分析参数备考:

  超市类型经营面积生鲜区的面积比重

  食品超市1000-1500平方米30% - 40%

  大型超市3000-5000平方米25%左右

  超大型超市8000平方米以上20%左右

  这里有两点需要说明:一是生鲜区的经营面积是包括生鲜加工区和销售区面积的总和;二是超大型超市生鲜区面积的上限一般达到2500 - 3000平方米左右,由于受生鲜品项数量和商品结构的限制,生鲜经营面积并不随超市整体经营面积的增加而增加。

  三、生鲜经营的制度和组织保障:管理标准和管理体系

  超市生鲜区生存和发展的立脚点在于它同传统肉菜市场有根本性的差别:一是生鲜区内在购物环境上的质的'改善,如干净、整洁的卖场,空调恒温,良好的服务等;二是融入了超市经营对生鲜区经营管理的要求,包括商品质量保证,无断货现象,明码标价等。不能充分体现出这些根本差别的生鲜区是不可能达到预期经营目的的;而要达到和维持较高的生鲜经营水准,就必须以高水平的管理标准和管理体系为基本保障。

  1、生鲜区的管理标准

  生鲜区的管理标准指每项工作所应达到和保持的基本状态,或者完成这项工作的一定水准。一般的生鲜区运营由于涉及原料供应及储存、生产加工和陈列销售三个主要工作环节,因此管理标准也相应分解为原材料供应储存标准(基本存量标准、储存条件标准、存放及使用标准等)、生产标准(生产标准、产品质量标准、生产卫生标准等)和商品销售标准(陈列标准、质量控制标准、有效期管理标准、服务标准等)。

  制定和坚持管理标准关系到企业形象,也影响到超市生鲜区最终能否做得起来。应当强调一点,在以上标准系列中最关键的是生鲜品的质量标准,而在这一点上常见的误区很多:超市生鲜区为了减少损耗,将过期商品重新包装、贴上新出品日期标签后继续售卖;不标明商品出品时间或有效期;生鲜品的陈列保鲜条件达不到规范要求;过期商品不及时下架;商品陈列整理不及时,影响陈列效果等等,不一而足。这些不良现象直接导致生鲜商品对顾客的可信度下降,顾客光顾的频率也会明显下降,经营状况逐步陷入“次品-不景气-更次品-更不景气”的恶性循环。由此可见,控制损耗的根本出路在于提高管理水平,而不应当降低生鲜品的质量,否则无异于“饮鸠止渴”。

  2、经营管理体系

  超市生鲜区的管理标准和经营效果的达成有赖于明确、高效、规范的生鲜区经营管理体系。这个管理体系是由一系列的工作常规、工作流程、岗位责任制和工作督导机制配套组成的。其最终的目的是要使每一个员工都能清楚什么时间该干什么,应该怎么干,完成工作的标准是什么,自己的工作责任范围有多大?它是生鲜区管理达标、并步入有序状态的组织保障。

  建立起这样一套高水平的经营管理体系取决于一批务实而且深入到管理细节的经营管理者,它要经过反复多次地修订、培训、检查、指导才能不断完善,进而加以系统化。这是一个长期、艰苦的工作过程,也是检验企业管理功力之所在。

  四、生鲜经营的生命力:多样化和创新经营

  人们的饮食消费多种多样,又处于不断变化中,生鲜经营的主力商品和经营方式也

  要因应消费更替而推陈出新,所以生鲜经营的生命力来源于不断创新,因时因地推出新的适销对路的商品,以维持和引导人们对生鲜消费的吸引力,最终达到集客和赢利的目的。没有个性、缺乏新鲜感的商品只能是陪衬或辅助商品。

  每一种商品销售都有各自的生命周期。在确定生鲜的主力商品群和特色商品的基础上,要掌握销售规律和季节变化,特别注意主力商品的投放上市、促销、维护和更新等工作,尽可能延长其销售的生命周期,使其在这个周期中产生最大的销售业绩。

  目前,无论是外资还是内资商业企业都同样面临生鲜产品开发不足的问题,原有主力商品销售渐落,主力商品群老化,特色商品缺乏,适销的新商品开发滞后,每逢销售淡季矛盾尤为突出,这对于整体生鲜经营来说是一个极大的挑战。

  生鲜产品创新和更新困难的主要原因在于:企业未能有效地形成自身的产品开发及其规划指导能力;多数生鲜商品供应商的实力较弱,开发基础和能力有限;企业与供应商之间在产品开发上的有效沟通和合作不够等。为扭转生鲜产品开发乏力的状况,生鲜经营企业应着力做好以下工作:

  1、培养产品开发的核心能力。生鲜经营企业特别是连锁经营企业应在形成自身的产品开发能力上下功夫,这种能力不仅指企业自身的产品开发能力,也包括对生鲜产品的开发规划和指导能力,用以引导供应商加快品种更新,其中最关键的是主力人才的培养和相对稳定。

  2、良好的学习能力。生鲜经营要求经营管理人员不断跟踪和研究居民的消费习惯及其变化,不断地走出去学习其他地区和竞争对手的经验,捕捉和汲取有用的东西,取长补短,优化自身的产品结构。良好的思考和学习能力是提高生鲜区经营的竞争力和持续发展所不可缺少的。

  3、提高销售规划的能力。中国各地的传统节日很多,产品开发要把握生鲜商品季节销售的规律和特点,做好年度规划,逐季而动,应景而发,争取最大效益。

  五、生鲜经营方式:以自营和租赁经营的优化组合取胜

  国内企业在生鲜经营规划初期,出于资金投入、管理人员和管理经验等方面的考虑,在经营方式上大多选择了租赁经营的方式;而选择自营方式的企业迫于管理困难重重,经营效果不佳,往往转向分区分类租赁经营,虽几经反复,仍感觉不甚理想。可见,在生鲜经营主体和方式的选择上,自营和租赁经营孰优孰劣的问题具有相当的普遍性。

  对于经营主体和方式的优选问题首先要看到的是,生鲜经营企业无论选择哪一种经营方式,都离不开经营管理能力这个基本条件。在经营管理标准未能确立、管理体系无从建立的条件下,任何一种经营方式都不可能取得满意的业绩和效果。

  其次,从一些大型超市比较成功的生鲜租赁经营情况看,它们一般都具有一段时间的自营管理经验和供应商资源积累,其租赁经营部分仅占生鲜区的一定比例。因此在经营方式选择上,初期应以自营为主,待具备一定管理基础和协调能力后,再考虑自营和

  租赁相结合,逐步扩大租赁经营的效益和供应商资源的利用。

  第三,在租赁经营中,注意扶持和发挥供应商的作用,加强互动和合作,营造好生鲜经营的外部环境,并在关键的销售高峰期谋求共同发展。在这方面有几个问题需要很好考虑:

  ★ 在品类和品种上,如何协调自制产品和供应商产品的搭配组合,以达到提高毛利和丰富生鲜商品品项的目的?

  ★ 超市在产品开发上是否有能力自主开发,并引导和促进供应商推出新品?

  ★ 超市能否提高半成品的进货比重,使加工环节有效外移,以减少超市生鲜区加工面积、设备投入和产品生产周期?

  ★ 在销售旺季,是否可以将部分加工环节转移给周边的供应商,提高商品的有效供应量?

  方式的选择,涉及生鲜经营企业和供应商之间的协调关系和资源优化组合,研究解决好以上相关问题,有助于达成超市生鲜区、承包经营者和供应商“三受益”。

  以上生鲜经营五个基本管理问题互相关联,尤以管理标准和管理体系已成为影响目前生鲜经营的最基本问题,也是生鲜经营和整体超市企业上水平的难点所在。破解这些难题对于生鲜经营以至超市的今后发展和臻于成熟都至关重要。

  超市经营合理化建议篇三

  第一章 总 则

  第一条营业现场管理工作关系到公司的经营业绩和企业形象。为适应现代企业的发展要求,规范现场管理工作,规范现场人员行为,现制定本条例。

  第二条 制定本条例的原则

  (一)岗职清晰,责权对位的原则。现场管理为系统工程,现场各岗位管理人员应在本岗位职责内,按照公司相关规章制度履行自己的权利和义务,务必做到现场事务有人管理,现场责任有人承担。

  (二)各司其职,齐抓共管的原则。本条例以现场工作人员为对象,以规范现场秩序、规范现场工作人员行为为内容,以现场员工自我控制、自我管理为目标,以现场专职管理与相关职能部室协调配合、共同监督为重点。

  (三)健全制度,规范管理的原则。

  第三条 实施范围:凡公司在职员工,均属本条例管理范围之内,公司所有现场工作人员必须遵守本条例之相关规定。

  第四条 现场管理责任

  (一)现场管理中心为全面指导、协调、监督、考核、奖罚现场管理工作的第一责任人;

  (二)现场管理中心督导为监察现场管理条例执行情况的第一责任人;

  (三)商品部经理、主管为本部门或本区域现场管理的第一责任人;

  (四)商品部领班为本区域检查现场管理条例执行情况的第一责任人。

  第五条 现场管理方式:实行走动式管理与定岗定位式管理相结合。

  第六条 现场管理必须坚持“教育纠错批评处罚跟踪教育”的基本程序,杜绝“以罚代教、以罚代管,违反程序、滥施惩罚 ”的管理方式。

  第七条 现场管理人员必须熟知公司的各项规章制度,作为监督、检查、教育、批评、奖励、处罚的依据。

  第二章 现场管理规范

  第八条 营销服务基本规范

  (一)职业道德规范基本要求

  1、严格遵守《消费者权益保护法》等相关法律法规,自觉维护消费者的合法权益。

  2、坚持以诚信经营为核心。热情服务,礼貌待客,货真价实,公平交易。

  3、品牌保真,质量可靠,明码标价,质价相符,不以次充好,不变相涨价。

  4、宣传介绍商品实事求是,不夸大优点,不隐瞒缺点瑕疵。

  5、严格执行“三包”规定,做到一般商品不脏不残可退可换,属质量问题商品保退保换。

  6、廉洁奉公,遵纪守法,不“吃拿卡要”商户,不利用工作之便以权谋私。

  (二)商品质量检查验收规范基本要求

  1、对不符合约定经营的品牌、不符合规格质量要求的商品应拒绝验收。

  2、对无商标、无产地、无厂名、无合格证或假冒仿冒、贴标换牌等不合格商品应严禁上柜出售。

  3、对质价不符、虚高标价、有价格欺诈嫌疑的商品定价应拒绝核准盖章。

  (三)服务语言规范。现场工作人员在接待顾客的全过程中,语言要热情、亲切、和蔼、礼貌,要灵活用好“您、请、欢迎、对不起、没关系、谢谢、再见”等十四字文明礼貌用语。

  (四)商品退换规范基本要求

  1、对退换商品的顾客要主动、热情接待,态度诚恳、亲切问明退换原因。

  2、按照相关规定妥善处理商品退换:

  (1)一般商品不脏不残、不影响再次出售,在退换货有效期限内的,售出商品的专柜应予管退管换。

  (2)属有质量问题的商品按“三包”规定执行。

  (3)属于顾客弄脏弄残影响出售、不符合退换的商品,要作好解释工作。

  (4)属责任不清的应协商合理解决。

  3、坚持 “三不出、三为主”的商品退换原则:

  (1)商品退换不出专柜、不出货区、不出商品部;

  (2)可退可不退的商品以退为主,可换可不换的商品以换为主,商品已脏残但又分不清责任的以我为主。

  (五)卖场环境清洁卫生规范基本要求

  1、地面清洁,光亮,无杂物,无污渍,无死角。

  2、门窗净、四壁净、公共设施净。

  3、垃圾箱、垃圾桶清洁,无污渍,并保证及时清倒。

  4、扶梯口、扶梯踏板无杂物,扶梯玻璃光亮,无污渍。

  5、中厅围栏不锈钢把手、玻璃、柱面灯箱等清洁,光亮。

  6、不锈钢柱面清洁,光亮。

  7、卫生间无异味,便池、洗手池清洁、光亮,无污渍、无水锈,地面光亮。

  8、保洁员休息室及保洁工具库干净,整洁,保洁工具摆放整齐,管理有序。

  第三章 现场管理中心职责

  现场管理中心是代表公司指导、监督、协调、管理所有现场事务的第一责任部门,现场管理中心经理为处理现场管理事务的第一责任人。现场管理中心督导为指导、监督本楼层各区领班、导购执行现场服务规范,加强货品质量物价监管,严格“三包”规定,妥善处理商品退换,对违纪人员按章、按程序实施处罚的第一责任人。

  第九条 现场管理中心经理岗位职责

  (一)熟悉《消费者权益保护法》及其相关法规,熟知公司各项规章制度、企业状况。

  (二)负责公司营业现场及办公区域全面监督管理,制定现场管理年度工作计划和提升顾客满意度的目标与措施。

  (三)负责指导、协调、督促各商品部、督导、总服务台、播音室及时有效处理顾客咨询、投诉和解决顾客退换商品的矛盾纠纷,监督各级干部严格按照工作职责权限,尽力为顾客解决各种疑难问题。

  (四)负责组织现场管理工作联合检查,对未达标部门(区域)签发《整改通知书》;负责现场管理主题活动月(周)的计划、组织、监督、检查、评比、奖励工作。

  (五)负责接待顾客对商场服务工作的表扬、批评与建议,并及时向公司领导或有关部门反映、通报并对服务管理工作提出建议和改进意见。

  (六)负责协调现场管理工作与各相关部门之间的相互配合关系,在监督他人的同时,也自觉主动接受其它部门及干部员工的监督批评。

  (七)定期召集现场管理工作例会或建议公司适时举行不同规模的现场工作专题研讨会、报告会和经验交流会。

  (八)建立诚信经营社会监督机制,不定期地组织多种形式的活动,搜集消费者对公司服务工作的意见和建议,推动公司现场管理工作持续、稳定、健康发展。

  (九)代表公司接待、联络、协调政府有关职能部门对现场商品的质量抽检、物价、卫生防疫检查,配合消协处理涉及本商厦的顾客申诉、投诉或相关法律诉讼。

  (十)组织现场管理工作年终总结评比,树立先进典型、推广先进经验。

  第十条 督导岗位职责

  (一)熟悉《消费者权益保护法》及相关法规,熟悉公司现场管理规章制度,熟悉所管辖楼层经营业种、商品品类、品牌分布、当期促销活动、经营服务特色等情况,以便为消费者提供真实、准确的服务导向。

  (二)监督检查管理部室及商品部办公区办公秩序、文明服务、礼貌待客、行为举止、环境卫生情况。

  (三)负责接待商品部解决不了的顾客咨询,顾客退、换货和投诉事件;按照工作权限,尽力为顾客解决各种疑难问题。

  (四)负责接待顾客来电来访,认真听取顾客对商厦服务工作的批评、表扬、建议,并及时向部门或主管领导汇报反映,为改善公司现场管理,提升顾客满意度提供准确信息。

  (五)督促领班协调处理好商户或导购与顾客之间因退换商品而产生的矛盾纠纷。督促商户或导购立即执行现场管理中心为处理纠纷而下发的裁决意见书。

  (六)负责检查本楼层各区域领班按时到岗、定时巡察、定岗值守情况,对违纪的领班或导购按制度规定进行批评教育或按程序和审批权限予以处罚。

  (七)负责监督、巡查本楼层各区域的货品齐全、陈列展示、品牌保真、质量可靠、定价规范、人员在岗、货区卫生、设备运转等方面情况。

  (八)负责监督、巡查本楼层各区域消防安全、治安保卫、经营秩序状况。发生突发事件时,督导营业员坚守岗位,看护好商品;服从现场指挥调度,积极协助安抚、疏导顾客,抢救伤员,避免人身伤害扩大。

  (九)认真填写值班日志,及时向部门经理汇报现场管理工作状况,积极协助领导开展服务管理工作,不断提高现场服务管理意识和服务顾客满意度标准。

  第第四章 商品部管理人员岗位职责

  第十二条 商品部经理岗位工作职责

  一、经营工作职责

  (一)带领所属人员,采取积极措施,完成或超额完成公司下达的利润、销售指标。

  (二)负责本部各区域的商品布局规划的制定、品牌更换、位置调整、装修审报及施工现场监管

  (三)拟定本部经营管理工作计划、方案、措施,并负责组织实施、监督、考核与总结。

  (四)与供货商保持有效联系,根据市场需求,及时落实商品换季及补货工作。

  (五)落实公司的大型公关和促销活动,及时、准确将活动内容传达到全体员工。组织各品牌经销商应季应时开展专柜促销活动。

  (六)坚持进行与本部经营相关的市场调研、经营分析,为调整经营竞争策略提供依据。

  (七)向公司反馈营销活动相关信息。

  二、管理工作职责

  (一)承担本部门现场管理第一责任。全面负责人员思想教育、行政事务、遵章守纪管理和绩效考核工作。

  (二)负责督导主管、领班做好商品质量售前把关、售中监管、售后退换的协调工作。

  (三)根据公司培训计划安排,积极组织本部门员工按时参加有关职业道德、服务技巧、业务技能等方面的培训。

  (四)支持、配合公司职能部门所开展的经营管理与绩效考核工作。

  (五)不断增强员工的安全意识,贯彻落实责任区域安全保卫消防制度措施。

  (六) 妥善处理超越主管、领班权限的顾客投诉或及时发现、处理现场存在的问题。

  (七)协调、处理好本部与其它商品部及公司职能管理部门的日常工作关系。

  (八)定期收集整理员工提出的合理化建议并积极落实整改。

  (九)督导辖区领班开好员工班前班后会,每周至少亲自主持或参加一次员工晨会,亲自向员工传达公司重大事件、重大活动内容。

  (十)当现场发生突发事件时,迅速到达现场配合维持秩序,有效安抚疏导顾客。

  第十三条 经理助理岗位基本职责

  (一)在经理领导下,协助经理全面开展经营管理工作,确保本部门完成或超额完成公司下达的各项经营指标。

  (二)负责经理授权分管的现场管理工作或其它行政事务工作,并与公司有关职能管理部门建立、保持和谐工作关系。

  (三)经理休假、出差、外出培训学习期间,负责主持本商品部工作,代理行使经理职权。

  第十四条 主管岗位职责

  (一)在经理领导下,负责本区域所营商品品质、品牌及现场营销人员、服务品质、购物环境的全面管理,承担本区域现场管理第一监督人之责。

  (二)认真进行市场调查,及时掌握本区域商品市场销售动态,竞争对手销售动态,适时调整经营策略和促销战术。

  (三)协助经理依据公司经营定位,制定本区域商品布局规划、经营调整规划、品牌结构规划、季节促销规划。

  (四)在经理指导下,负责招商引进品牌工作中与供货商的联络、接待、看样、选位、洽谈、合同条款协商签订报批、装修效果图审查报批、现场施工监管验收、督促上货等经营具体事务。

  (五)指导本区域领班对商品的品类、品牌、品名、品种、质量、价格实施严格监管,对违反合同约定、损害消费者合法权益的经营行为,按合同约定予以追究其违约责任直至撤柜清货。

  (六)强化现场管理,坚持每天定时巡查卖场,发现问题及时纠正解决。依据“购物无风险,退换无障碍”的诚信经营原则,妥善处理顾客因退换商品引起的各种矛盾纠纷。

  (七)坚持商户管理,保持和谐合作关系,按公司要求,公平、公正、及时、准确作好区域商户考核工作。

  (八)在经理领导下,依据经营规划,适时进行货位布局调整、品牌结构调整和经营商户调整;根据商品销售季节特点和市场竞争需求,动员、组织商户参加或开展各类促销活动,争取使本区域品牌的销售业绩创造并保持全市领先地位。

  第十五条 领班岗位职责

  在经理和主管的直接领导下,负责现场本货区内的人员、商品、服务、安全、卫生等方面的监督、检查及考核工作。承担本区域现场工作第一管理人之责。

  (一)坚持每天班前做晨操、唱店歌、开晨会。

  晨会内容:

  (1)检查导购员出勤与仪容仪表。

  (2)总结、讲评昨日工作,安排、布置本日工作,突出工作重点,强调注意事项。

  (3)传达公司文件、通知、通报和相关制度。

  (4)表扬好人好事,批评违纪现象;请优秀导购进行销售、服务技能的经验介绍。

  (5)对导购员进行商品知识培训和售货技巧示范。

  第六章 现场客诉管理

  第二十三条 处理客诉的原则

  (一)倾听顾客意见

  耐心、平静、不打断顾客陈述,聆听顾客的抱怨和要求。

  (二)确保顾客满意

  这是处理顾客投诉时的基本原则,这一原则和概念应该贯穿整个顾客投诉处理的全部过程。

  (三)迅速解决顾客要求

  迅速地解决问题,如果超出自己处理的范围需要请示上级管理层的,也要迅速地将解决的方案告知顾客,不能让顾客等待的时间太久。

  (四)公平处理客诉

  处理棘手的顾客投诉时,应公平谨慎处理,有理有据说服顾客,并尽可能参照以往或同行处理此类问题的做法进行处理。

  (五)真诚感谢顾客

  客诉处理后,必须当面或电话再三感谢顾客的谅解和支持。

  第二十四条 处理客诉的基本方法

  (一)聆听顾客倾诉

  1、态度积极主动。

  2、面带微笑。

  3、保持平静的心情和适当的语速音调。

  4、让顾客先发泄情绪。

  5、认真听取顾客投诉,不遗漏细节,确认问题所在。

  6、不打断顾客的陈述。

  (二)表示同情

  1、用关心、体贴、亲切的语气劝慰对方。

  2、站在顾客的立场为对方设想。

  3、对顾客的行为表示理解。

  4、主动做好客诉细节的记录。

  (三)询问顾客

  1、重复顾客所说的重点,确认是否理解顾客的意思和目的。

  2、了解顾客期望达到的目的。

  3、掌握顾客投诉的重点所在,分析投诉事件的严重性。

  4、告诉顾客已经了解到问题所在,并确认问题是可以解决的。

  第二十五条 处理客诉注意事项

  (一)态度要中肯,不可居高临下,也不可奴颜示弱。

  (二)在未弄清事实真相时,不要轻易做出判断或许诺。

  (三)尊重事实,对确属商厦责任的要勇于承担,积极处理;对非属商厦责任的,亦应感谢消费者对我们工作的关心。

  (四)对顾客进行解释时,要掌握分寸,婉转回答,留有余地。

  (五)遇有顾客提出不合理要求时,应进行电话录音,对其讲明公司处理方式,如对方拒不接受,可请消协仲裁解决。

  (六)客诉必须单独处理,在客诉室解决,不得在售卖现场或公共场合进行。

  (七)客诉处理后要将客诉品取回,以便进行分析改善。

  (八)客诉处理过程应有详细记录备查。

  (九)建立顾客资料库,与消费者保持联系,征求顾客意见,促进服务改善。

  (十)遇到媒体记者采访应坦然面对,实事求是,不要躲闪回避。

  (十一)不要轻易提出法律诉讼,以免激化矛盾,破坏谈判气氛。

  第二十六条 处理客诉应避免的做法

  (一)不耐烦的表情 1、同顾客争执、激烈讨论,情绪激动。 2、挑剔顾客的态度不好,说话不客气。 3、直接回绝顾客或中途做其他事情、听电话等。

  (二)不做记录,让顾客自己写经过 1、拒绝帮助顾客。2、有不尊重顾客的言语行为。3、激化矛盾。

  (三)投诉处理无结果 1、处理时间过长。2、犹豫不决,拿不定主意。3、畏难情绪,中途将问题移交给别人处理。

  第七章 现场货品监管

  第二十七条 货品质量、品牌、商标、陈列监管

  (一)严把商品上柜、陈列、销售验收关,严禁假冒、仿冒、贴标换牌、以次充好、以假乱真商品混入专柜出售。

  (二)严禁未经查验或审批核准的商品进柜、陈列、销售,实行责任到人,谁当班谁负责。

  (三)在专柜以外场地临时促销、甩卖过季下架商品的,只限该专柜经营范围品牌、品种,不准扩大原经营范围从场外临时调货(超范围品牌)进场搭车销售。

  (四)检查管辖区域陈列销售商品的质量、规格、品牌包装、吊牌、内外标、厂名厂址等是否符合有关规定,及时撤换、停售不符合商检要求的商品

  (五)商品陈列不整齐、破损或不按规定陈列的现象应督促导购立即整改。

  (六)配合营销中心督促商户及时撤换过季、滞销商品。

  (七)黄铂金、珠宝、名表、数码照摄器材等贵重商品的陈列、存放是否安全。

  第八章 卖场环境卫生、营业设施监管

  第三十条 清洁卫生监督检查

  (一)督促保洁员做好公共区域的地面、墙面、柱面、镜面、扶梯、垃圾桶、卫生间、装饰物的清洁维护工作。

  (二)督促导购员做好柜组内地面、墙面、柜面、镜面、货架、L架、花车、模特、票台、小库房、试衣间等的清洁维护工作。

  (三)每周三坚持现场清洁卫生大扫除活动,并由现场管理中心牵头,组织商品部、总务部、保洁公司参加的环境卫生检查评比,及时表彰先进,点评存在差距,促进相互之间展开竞赛。