对企业发展的建议

对企业发展的建议

对企业发展的建议

企业首先需解决经营条件(生存条件)，在起码的经营条件得以确保以後，接着解决管理条件(发展条件)。因为企业不僅求生存，而且要发展。事实上，经营与管理相辅相成，生存与发展互为依托。管理条件包括企业日常活动中的七大要素：销售、研发、生产、物料及采购，财务，人事行政，资讯。

三资企业碰到的管理问题千头万绪，其中心议题则是人的问题。常见的情况是：与境外母公司同样的设备与生产线，生产力却远低于母公司;母公司的管理制度在此执行起来却走了样;一大堆在母公司不会有的问题在此却发生了;意想不到的事层出不穷。其实事後想起来，会有这麽多的问题产生是很正常的事。这是两种不同经济体系、企业文化、思考逻辑以及行为模式相互碰撞的结果。管理上常见的问题可举例如下：观念问题、能力问题、作事的态度、对公司的忠诚度、职业道德、大锅饭心态、山头主义、鬥争心态、拉帮结派、缺乏品质、效率及成本观念、不爱护公司财产、不善沟通协调等等，这些有关员工素质的基本问题对管理者造成最大的困扰，管理者用于适应与解决这些问题的精力甚至超过解决管理七大要素。笔者接触三资企业的管理者，言谈之中所触及的以这类话题为最多。其中企业主谈及最多的是观念不同与沟通不易，尤其是那些到国内时间尚不长的企业主。企业主(主要是中小企业主)在与本地员工的接触中首先感觉到的就是观念冲突，因而常常直觉的认为改变员工观念是建立管理规范的开始，故而花大量时间与员工(尤其是幹部)沟通，试图改变他们的观念，却发现徒劳无功，令人丧气。

笔者认为，改变观念不是一年两年的事，而是需要一代人或两代人的时间。人的思想或观念是反应时代与环境的，是所处社会的产物。本地员工的观念是过去数十年的经济体制、社会文化、甚至政治背景的综合产物。 如果上述这些塑造观念的因素改变了，人的观念自然也跟著改变。中国改革开放20年，人的观念随着社会环境的变化而变化，其变化的程度随着社会的步调走，而不是随着企业主所希望的时间表走。员工的观念不是几番培训或上几堂课就能改变的。譬如企业主对员工培训风险意识与竞争观念，但员工下班後所接触到的家庭教育与社会教育又是大锅饭观念，企业主的培训是一曝十寒，事倍功半。这些企业主可能没有意识到，改变观念还牵涉到改变思考逻辑与行为模式，这两者与观念是互动的。归根结柢的说，改变观念几乎等同于改变人的素质，这是一个巨大工程，是个时代问题，是个社会问题，而不是某一企业或某一个管理者个别的问题，不应把它作为管理规范的开始。

很多企业主与管理者陷入与员工沟通观念的泥淖(尤其是语言相通的台商)，从而在心理上对员工产生排斥感与不信任感，无法与员工打成一片，成为管理上无所不在的一个大障碍。笔者建议：走出这个误区。观念沟通固然要作，但不要把太多的注意力放在这上面，应该把精力放在建立管理制度上。因为能使企业顺利运行的不是观念，而是制度。中小型三资企业的管理者如果有机会接触跨国大型三资企业的管理就会了解这一点。跨国大企业的外方管理者通常高高在上，並不与一般员工接触，沟通只限于中方高层管理者。他们并不急于沟通观念(语言障碍使他们免于陷入沟通泥淖)，但跨国企业通常都能照计划正常运行。原因很简单，因为他们专注于制度化管理。(生产管理与行政管理可能照搬他们全球通行的制度，销售管理可能稍加本地化。)

笔者建议中小企业，应该尽早建立管理制度，愈早对企业的生存发展愈有利。从现场的作业指导书到各部门的作业程序规定，明确化，书面化(文件化)，电脑化，並对员工加以必要的训练，使能依规定行事，落实制度。制度化愈彻底，可把人员素质所造成的影响降得愈低。事实上，一个健全的管理制度就是一个对员工培训最好的教材。员工在合理的工作环境中工作，潜移默化，自然可提高素质，改变观念，产生良性循环。员工较容易胜任其工作，企业主与管理者也可以作得较轻鬆愉快，企业自然也较容易发展。

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