做绩效考核的目的_做绩效考核有什么意义

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做绩效考核的目的_做绩效考核有什么意义

　　绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，公司企业每个月都会对员工进行一次考核，这样做的目的是什么呢?绩效考核的意义在哪里呢?下面是小编整理的做绩效考核的目的，欢迎阅读!

　　绩效考核的概念

　　绩效考核(performance examine)，也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估。

　　企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

　　明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的`一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。

　　做绩效考核的目的

　　近来，我所在的团队正在组成一个小组进行绩效考核(KPI)关键指标设计。

　　过程中，我看到大家的茫然与不专业。其实，我根本不能怪大家，因为中国很多企业都搞不清什么是绩效考核?为什么要绩效考核?

　　我想，坛子里也有很多的朋友是做企业的，一定也在企业内部做过绩效考核，所以，今天拿来和大家分享一下，不对之处，多多指教。

　　首先，绩效考核的目的：很多企业做绩效考核的目的，就是为了简单的对员工的工资进行加减，所谓的量化员工工作，出发点错了，自然会有错误的结果。

　　其实，从我们学习的绩效考核里(我们的老师是美国人力资源协会的副会长单位，应该比较专业)，真正导入的目的是为了：找到员工胜任工作模型里的实际工作状态与公司要求之间的差距，并提出解决方案，帮助员工更好的完成工作目标。

　　考核本身并不是最重要的，最重要是考核结果的运用和分析。

　　因为绩效考核涉及很多专业的工具，所以，就会让这项工作显得比较复杂和难操作。

　　而对于考核工作，最重要的环节是：绩效面谈。

　　尤其是拿到一个员工考核很差的结果，我们很多领导脑海里第一时间出现的方向是：这个员工不合格，我要开掉他。

　　其实，还是说那句话，没有不合适的人，只有用错了地方的员工。对于考核结果，我们要认真的帮助这个员工分析，为什么是不好的成绩?问题是出在个人能力匹配上，还是出现在团队配合上?是技术层面的，还是心理层面的?是必然结果，还是特殊时间里的无意识结果?

　　总之，每个考核结果背后，都会透射很多平时的工作行为，作为一个领导，帮助员工分析数字背后的原因很重要。

　　同时，我们并不是找到原因就不管了，负责任的态度是帮助员工建立改进计划，同时运用PDCA的管理工具，不断地帮助员工去改善，争取在规定范围内达到理想的工作状态。

　　每个人都是相互的，当你真心去帮助你的员工提高，帮助他改善的时候，他是可以体会到的。

　　绩效考核到底应该用什么工具?很多人为了图时髦，搞些最新的工具拿来用，结果自己都一头雾水。其实，人力资源管理工具，没有最好，只有最合适。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企业现状，符合你目前人员的理解力，就可以用。

　　当然，我不得不说，相对来说，这是个非常专业的工作，希望各位领导能够尊重专家的经验，不要以为自己什么都懂，按照自己的理解去操作。这里重要的问题是经验，一个经常设计指标和参加考核的专家，可以预见性的看到很多未来有可能要发生的问题。

　　还有一点也很重要，就是一定要让所有参与的人员懂得绩效考核的基本概念和方法。其实我们说，看起来考核是在考本人，其实，考核是在考打分的人。

　　我们经常看到很多同事，茫然的拿着卷子，凭感觉在打分，即不知道为什么这样打，更不知道量化的工具在哪里?

　　其实，按照我们在日本商学院的所学，一个人的工作，70%的是可以量化的，你们可以想象，没有办法量化的`工作，多么难评估?

　　我们经常看到很多企业的考核表上出现“工作积极努力”这样的字眼，我晕，请问，如何打分?这分明是印象分，太难衡量。

　　还有，考核要提前设置等级比例：不同的企业发展时期，要设置不同的比例，比如优秀占多少?中间占多少?很差占多少?当你想大步向前，非常鼓励先进时，可以将优秀多放一点，尽量鼓励先进;当你企业属于稳定期，需要夯实管理基础，强化内部管理时，要注意人员的稳定，中间的人可以多一点;当你的企业机能开始下降，人员心态老化的时候，可以加大不合格的比例，强化大家的危机意识。

　　不过，末位淘汰要谨慎使用：除非你觉得你的考核天衣无缝，否则不要用，要不一个被末位淘汰的员工会非常心不服，口不服，客观的说，目前中国任何一个企业都做不到考核的天衣无缝。

　　总之，绩效考核是一个专业性强、相对复杂以及对公司达成目标很重要的工具，请大家尊重专业，妥善用好!

　　做绩效考核的意义

　　一、绩效考核概念的定位——总结

　　通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字："打分".这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了!

　　于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。

　　于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的!只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢?要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是"总结".这里的总结有以下含义：

　　1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。

　　这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。　这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

　　2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。

　　绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。

　　对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，"王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。

　　要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，"王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬!"对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如："王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的?"

　　3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。

　　有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词："执行+反馈".直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的.问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。

　　这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理?考核标准制定得是否合理?公司的绩效激励政策是否合理?各种表格工具是否合适?员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。

　　似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从"打分"转到"总结"。

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　　二、绩效考核目的的定位——改善

　　企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企业带来什么收益?很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80%的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。

　　实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了

　　抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。

　　作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

　　所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。

　　笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询，我们在一开始操作的时候，就把这个观点摆在了首要位置，从一开始的理念宣导，到绩效指标的分解，到KPI提取，到绩效管理方案的设计和解析，到最后的辅导实施，都把这个观念贯穿始终。咨询中间，客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论，争执的过程中，客户的对接人就会站出来说，"我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是为了分清责任".每当听到客户这样说，笔者都会感到非常欣慰。确实，如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信企业的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。

　　如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起"制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高"这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

　　当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。

　　三、绩效考核作用的定位——系统

　　最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。

　　对绩效管理作用的定位有以下几个方面：

　　1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。

　　2、为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。

　　3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。

　　4、为员工的薪酬管理提供信息众所周知，绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。

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　　绩效考核目的定位偏差及其影响

　　一、绩效考核目的定位偏差的表现

　　1.以考核作为评薪定级的依据

　　不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力(54.5%)。

　　绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

　　2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

　　这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

　　过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

　　3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

　　当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

　　这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

　　二、绩效考核目的定位偏差的影响

　　1.绩效考核流于形式

　　正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

　　不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩，因此人人关注。有些主管怕伤和气，就采取或默许今年评张三，明年评李四，后年评王五的做法，背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

　　2.忽视绩效改进

　　当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低，主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

　　因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

　　3.缺少绩效沟通与反馈

　　不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

　　一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

　　三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果

　　1.绩效考核应关注企业的发展

　　绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。

　　绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。

　　2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效

　　员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的`吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

　　让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义;二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升;三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为;四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

　　3.绩效考核应致力于企业文化的渗透

　　企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：

　　一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

　　二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

　　三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。

　　绩效考核的管理方法

　　公平。做为绩效考核的工作人员，一定要做到公平，这个公平不仅仅是指对员工，也要对公司。因此，在建议的完整的考核的制度上，不能因为个人或者是他人的原因而扰乱了绩效考核的制度和原则。

　　公正。对于员工的考核来讲，一定会有一些个人的因素在里面。但是，作为考核的人员，一定要公正，不能因为自己与他人的个人原因从而偏左偏右了绩效的考核。否则不会得人心。

　　制度。对于绩效考核来讲，一定要有一个制度，或者是绩效考核的标准。这个标准，必须要下发到每一个员工那里，让他们了解，什么样的事情是需要奖励的，什么事情是需要处罚的。

　　工作量。对于员工的工作量来讲，这就是考核的内容了，工作量，以及工作产出量，都需要在考核的范围内。因此，就考虑到要让员工上交一个表格，这个表格里，是自己的'工作的一个详细列表。当然，里面也得有员工上层领导对其工作的一个批示，例如属实或者是虚假。

　　求证。这是一个过程，必须有专人对绩效考核进行一个求证。例如，某员工上交了自己的工作量，作为合格的考核人员，就要去核实一下，他的工作是不是真实，或者是他的工作产出是不是合理。这样，才会做出一个正确的考核结果来。

　　评分。既然是考核就得有一个评分的系统，评分可以是领导来评，也可以是员工之间来评。我个人建议用员工之间的评分系统会好些，大家都不分过分，也会更公平。而领导因为工作多，也不可能一一去盯着。

　　确定。考核，既然是考核就要进行最终的确定。这个确定，必须是经过考核工作人员，以及被考核的员工的领导确认后，给出的一个明确的结果，这个必须是公平，公正的。

　　奖励惩罚。既然出现了考核的最终结果，就得相应给出奖励和惩罚，这样，才会让绩效考核这件事，能有效地进行下去，而不流于形式。

　　绩效考核的原则

　　1、公平原则

　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

　　2、严格原则

　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

　　3、单头考评的原则

　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

　　4、结果公开原则

　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

　　5、结合奖惩原则

　　依据考绩的.结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

　　6、客观考评的原则

　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

　　7、反馈的原则

　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

　　8、差别的原则

　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

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