大企业怎样招聘新员工

大企业怎样招聘新员工

　　公司每年都有在招聘人员，那大公司是怎么样招聘新员工的呢?下面是爱汇小编给大家整理的大企业怎样招聘新员工，供大家阅读!

　　大企业怎样招聘新员工

　　反复招聘新员工，不如留住老员工

　　流水不腐，户枢不蠹。不排除适当的员工流动率，可以促进企业的发展，因为新员工作为一股新鲜血液，确实可以为团队带来新的活力。但是，当一个企业极度缺人时，这时候的招聘往往都是顾了数量，忘了质量，最后再丢了数量!这里还有一笔不小的损失!

　　做过业绩的人都知道，维护一个老客户远远比开发一个新客户来的容易，用人也一样，留住一个老员工也比招聘一个新员工容易，成本还低。因为新员工招进来后，在其正式签订劳动协议之前，招聘花掉的时间和费用，安排给他的培训，一系列流程走下来，最后还不一定能留的下去!

　　团队建设分三步，招人，育人，留人。留人才是最重要的一步!

　　抛开那些员工真的是因为私人事情必须要离职不说，其他离职的人，请每一个老板都想想员工的离职原因!

　　马云关于员工原因的分析，他说：员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位;2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。

　　或许很多人不太赞同他的观点，认为他说的太绝对。但是，员工离职，无非就是以下原因：

　　1)职业规划：外面有更好的发展机会;

　　2)薪资：外面有更好的薪水待遇;

　　3)人际关系：和现有的同事或老板处不来;

　　4)文化：不适应公司的规章制度、文化或老板的管理风格;

　　5)家庭原因：公司距离家太远，不方便照顾家庭;需要回老家工作和生活;

　　首先带团队你得问自己，人为什么要跟着你干?

　　带团队做好这8条

　　(1)授人以鱼：给员工养家糊口的钱;

　　(2)授人以渔：教会员工做事情的方法和思路;

　　(3)授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标;

　　(4)授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福;

　　(5)授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧;

　　(6)授人以遇：给予创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生;

　　(7)授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖;

　　(8)授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。

　　怎么样留住人才?

　　必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的`机会!

　　必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感!

　　有人问，现在很多年轻员工离职的频次和速度很快，一点顾忌都没有，而且，公司给出的条件在行业也算是中高等水平，但就是留不住员工，不知何解?

　　首先，提出离职，作为当事人一定是有心理成本的，找工作要花时间，要选择，相当于一段新生活的开始，大部分人都不是奔着离职的目的去接受一份新的工作的，离职一定是有确凿的理由而不是“随便的决定”，好吧，至少大部分人都是这样。

　　作为一个新员工，在他入职的前3天，整体的“用户体验”(暂时只能想到类似的描述)很大程度上决定了他接下来的意向。比如说刚刚到新公司之后受到的接待，每一个和他接触过的人给他的体验，所在团队的人、氛围，还有直接领导的做事方式。

　　新人一定是用“审视”的眼光来看待这一切，如果“用户体验”做的好，就能帮助他顺利融入新的环境，快速上手工作。反之可能熬个几天就走人了。

　　过了一个月以后，新人才会慢慢进入稳定期，这个时候他的关注点会在于自己从事的岗位、工作内容，是不是具有发展空间，如果说一直是一成不变的，让他感觉到每一天都是重复的内容，可能会因为倦怠而离开(特别是有想法有能力的新人)。

　　在这一个月，如果说作为新人的直接上级或者前辈，可以不断的给新人提供机会，平台，给他更多的参与感，让新人觉得自己在这个公司是受到重视的，特别是特意给他在工作成绩上的一点点成就感(适当的鼓励对新人来讲真的是非常重要!)，他可能就会更加愿意继续作为公司的一员，努力成长，面对很多的不如意和小情绪(这些一定会有)都可以被快速克服。

　　接下来3个月，差不多就是要转正的时间了，这时候也稳定度会更高，当然作为一个阶段性的时刻，直接领导可以好好和新人交流下，了解他遇到的问题、困惑，更加深入地了解新人的心态，可以帮助他更好的留下来安心工作。

　　谷歌招聘新职员的五大标准

　　多年来，对于将大学文凭作为一些人是否能够成为优秀员工的衡量标准一事，我一直持有不同意见。但不要误会我的意思——我不认为获得学位会是件坏事。我只是认为，人们就正规教育作出的假设往往与真实不符。他们假设，如果两个人的年龄大致相仿，且无论生活与工作经历还是背景出身都类似，但其中一人拥有大学文凭，另一人则没有，那么拥有大学文凭的那个人将成为一位更加优秀的员工，并会在事业上取得更多成功。

　　所以，几个月前，我怀着兴奋的心情拜读了托马斯·弗里德曼(Thomas L. Friedman)在《纽约时报》撰写的一篇题为“如何在谷歌(Google)找到一份工作”的文章。弗里德曼的文章在《纽约时报》亚当·布莱恩特(Adam Bryant)对谷歌人事高级副总裁拉兹洛·波克(Lazlo Bock)的采访基础上进行了扩充。在此采访中，波克深入介绍了谷歌在招募人才时所寻找的核心特征。波克一度表示，“作为招聘的标准，总平均成绩(GPA)和测试成绩都毫无价值……我们发现它们并不能说明任何问题。”

　　这与我的观点一拍即合。有些人在大学表现得非常出色，但在现实世界中却很难获得成功——反之亦然。波克接着说，在谷歌近期招聘的新职员中，没有大学文凭的人越来越多。之后，波克分享了谷歌在评估应聘者时采用的五项标准。让我惊讶的不仅仅是他们提供的这些标准本身，还有这五项标准的先后顺序。以下是我对他的言论的解读，以及这对求职者至关重要的原因：

　　第五标准：专业知识。波克指出，除了确保科技工作者拥有编程能力之外，专业知识在五项核心特征排名中垫底。至于哪些因素能预测谷歌需要从其员工身上获得的能力，他们已经发现，其他四个特征要比专业知识远远更加重要。波克指出，专家们更有可能简单地选择墨守成规。我也体会到了这一点——当人们自认为是一个领域的“专家”或者“经验丰富人士”时，他们很有可能在受到质疑时坚决捍卫自己已有的观点，而不是充满好奇心……他们往往被“充当权威”的目的所蒙蔽，而没有将寻找更好的解决方案作为目标。

　　第四标准：主人翁意识。在谷歌，人们寻找对解决问题并推动这家企业向前发展负责的职员，即对解决问题充满热情的一群人。无论是在我的公司，还是所有客户的公司，我都看到了它的重要性。在这个几乎所有行业和知识领域每天都会发生巨大变化的时代，拥有不积极完成任务或只被动接受指令的员工，会使公司处在非常不利的地位。你需要一群从内心真正想要更加出色完成工作的职工。

　　第三标准：谦逊。波克同时还指出，热情和承担责任的动力需要用谦逊加以平衡：当别人的点子比你更加完美，或者办事比你更加在行时候，就要抱以接受的心态。用波克的话说，“你需要同一个人身上同时展现出一个强大的'自我和一个谦逊的自我。”我注意到，当一些人具备这两种特质的时候——强大的上进心，再加之友好的态度，认为其他人总能提出很好的意见——这样的人往往在单独工作时极为高效，同时在任何团队中都能发光发热。

　　第二标准：领导力。波克和他的同事们在各个层面都不忘寻找领导力，这一点我很赞赏。而且正如他所说，他们采用的还不是对领导力的传统评估方法，比如“……你是国际象棋社的社长吗?你是销售副总裁吗?你的升值用了多长时间?”他们寻找的是能够在必要的时候挺身而出，指导并影响其他人取得成果的人——无论他们的头衔是什么(回到谦逊这一标准，这些人也该知道何时该置身事外，让其他人担当起某个角色)。

　　第一标准：学习的能力。正是这一点让我觉得我和拉兹洛·波克英雄所见略同;他指出，纯粹的学习能力——撷取新鲜事物，随时随地学习，在分散的信息中发现规律并迈出下一步——是谷歌招聘经理们学到的应该在求职者身上找寻的最重要的标准。我完全同意：我认为，人们在当今世界中能够取得的成功，取决于他们能在多大程度上培养出又快又好地学习新鲜事物的能力。这不仅仅适用于谷歌或者LinkedIn，又或者亚马逊——那些以每日都提出新想法和新方案为豪的公司，实际上，所有的公司都需要这样的员工——充满好奇心，愿意犯错、冒险并提出愚蠢问题以开发新能力、找出新的解决方案——这正是企业实现未来茁壮成长之道。

　　用当代管理大师阿里·德赫斯(Arie de Geus)一句非常具有远见卓识的话说，“比你的竞争对手更快学习的能力或许是唯一可持续的竞争优势。”
 

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