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绩效管理应遵循的六大原则

2017-11-27 绩效管理

  导语:随着企业的不断发展,绩效管理也逐步走入各企业中,成为评估考核员工的普遍方式。以下是小编为大家精心整理的绩效管理应遵循的六大原则,欢迎大家参考!

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  一、权责一致原则

  各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。

  所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。

  由此可见,科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。

  二、量化考核原则

  绩效考核是通过系统量化的方法,对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。

  绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。

  同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。

  在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考核者作出评价。

  三、兼顾公平原则

  主要是合理设置考核权重,处理好集体与个人绩效的关系,关键是避免两重理解偏差:第一种情况是个人绩效突出,但因部门绩效不佳,受到牵连,导致个人考评结果不理想,从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差,却因部门绩效较好,考评结果优异,导致员工存在侥幸心理,认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分,不利于改进此类员工的工作绩效。

  因此,在实际绩效考核过程中,要结合部门和员工实际职责内容,制订和落实“30/70原则”,即中、高层管理者考核得分中,个人工作业绩权重为70%,企业关键业绩权重为30%,部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大,此项权重就越大;员工考核得分中,部门业绩权重为30%,个人业绩权重为70%。通过合理设置权重,从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。

  四、有效沟通原则

  绩效沟通是绩效管理的关键,在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在,许多管理者不是很重视绩效沟通,尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因:第一,没有时间;第二,认为根本没有必要;第三,缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

  因此,管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核,并以此作为奖惩的依据,还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手,从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务,到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训,再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励,从而把握绩效沟通过程的关键点,做有效沟通的管理者。

  五、全员参与原则

  全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键,从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。

  一是高层领导的参与。

  绩效管理是企业管理行为,是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统,因此绩效管理必然是“一把手工程”,只有企业高管团队亲自参与,下决心并全力支持绩效管理,才有可能把企业战略目标逐级分解下去,同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落,推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。

  二是中层管理者的参与。

  绩效管理不只是企业管理部门的责任,企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色,真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长,他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间,与下属讨论绩效目标、标准,经常进行检查,掌握下属的工作业绩,对下属进行反馈和辅导,评定下属的绩效结果,给予奖励和惩罚。

  三是基层员工的参与。

  让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联,使人人肩上都有担子,事事有目标,人人有事做,这往往决定了绩效管理的成功与否。

  六、注重实效原则

  持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作,实现组织目标和员工发展的动态管理过程。

  在绩效管理实践操作中,是注重短期结果导向还是注重长期过程改进,取决于两个方面:

  一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长,往往导致过程监控不力,变成事后诸葛亮。对很多企业来说,采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式,能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。

  二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说,企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分,考核权重各占50%,既保证了基本收入,也合理拉开了考核差距,达到奖优罚劣、激励先进的目标。

  同时,考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联,通过绩效测评,疏通员工职业发展渠道,好的(升、奖、委以重任),差的(降、罚、再培训甚至淘汰),这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长,营造注重实效、和谐发展的文化氛围。

  管理的精髓既在于“知”,更在于“行”,重在知而行之。对管理者来说,坐而论道,不如起而行之。我们要摒弃无益争论,克服畏难情绪,大力倡导勇于创新的“绩效精神”,努力构建追求成功的“绩效文化”,在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。

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