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基于绩效管理的员工培训的案例分析

2018-07-28 绩效管理

  案例:老王的培训计划为什么遭到否决?

  A公司是一家专业生产手机、掌上电脑等电子产品的公司,由于管理得当,经营有方,公司近几年一直以近100%的速度在迅速发展。公司张总非常重视人力资源的培训与开发,公司的技术骨干和管理干部,都是公司自己培养出来的。

  培训部经理老王去年由于在员工培训工作中成绩突出,被评为年度“明星员工”。老王的工作热情高涨,元月份就开始着手培训需求调研工作。老王从以下途径得到了培训需求信息:

  (1)上年度公司培训工作实际开展情况;

  (2)利用培训需求调研表,对公司内员工的培训需求进行了调研;

  (3)对人力资源部提供的上年度各部门绩效情况进行了分析,查找了绩效不佳的原因;

  (4)考虑了员工的职业发展。

  根据这些信息,老王认真制定了新一年度的培训计划,然后信心百倍地递交张总审批,并等着张总的赞扬。

  “老王,我们公司是做什么的?”没想到张总看完了培训计划,突然问了这样一个“简单”的问题。

  “专门生产手机、掌上电脑等电子产品的呀!”老王感觉有些摸不着头脑。

  “那么,公司今年将要做什么?”张总继续追问。

  “今年计划在原有两个主导产品的基础上,斥资50亿兴建笔记本电脑生产基地。”老王脱口而答。

  “如果我们要投产笔记本电脑的话,这方面的核心人才从哪里来呢?”

  “我们公司一贯坚持人才要自己培养…”老王声音变小,头上开始冒汗,暗自后悔:自己怎么能把这么重要的一项内容给忘了呢!

  分析:

  聚集绩效目标-确保培训的“前瞻性”

  老王遇到的关键问题,就是培训计划与公司战略目标脱节,与公司层、部门层、岗位的绩效目标期望值脱节,使得培训缺乏了前瞻性。

  当公司战略、组织结构、组织运作模式等发生重大调整时,培训经理更要站在公司层的高度,优先考虑公司前瞻性的培训需求,并据此制定培训计划。培训经理应从人力资源部掌握新一年里公司、部门乃至重要岗位的关键绩效目标设立情况,并根据目标要求,重新梳理每个岗位的胜任素质能力模型。明确要达成预期的绩效目标,需要任职者具备什么样的人才素质?与现有人员的素质的主要差距是什么?从而明确现有人员需要补充哪些知识?哪些技能?需要进行哪些工作历练?观念、意识上要有怎样的转变?只有从这种角度分析得出的培训需求、设计的培训课程才会满足企业和人员发展的要求。在培训实施后,再来评估受训群体相对于绩效目标的胜任能力提高多少,还存在哪些差距,以便发现新的培训需求,培训工作就形成了一个封闭的循环,也只有这样的培训工作才能真正为公司战略目标的达成提供强有力的保障。

  老王仅对去年的绩效不良原因进行了分析,却没有预见到新任务对员工胜任能力的挑战,以及基于这种需求分析的培训;那么他所设计的培训内容必然是经验式或在往年基础上修修补补,哪儿问题出现的最频繁、最严重,哪儿就优先安排、匆忙实施;老王仅对员工层面的培训需求做了调研,却忽略了公司战略重点的转移,从而使精心制作的培训计划偏失了方向;这也是许多企业的培训经理常犯的一种错误。

  树立绩效标杆-确保培训高“针对性”

  小刘和小张在一年前同时应聘进入一家ERP软件销售公司做客户经理。公司对他们的要求是每天不少于20个客户沟通电话,每周不少于5家客户上门拜访,每月至少成交一笔业务。小刘和小张工作都很认真、勤奋,沟通能力也基本不相上下,但半年下来,小刘的业绩明显好于小张;一年后,小刘的业绩已远远超过小张。小张心里压力很大,工作也更加努力,但业绩仍然徘徊不前。经理经过长时间的观察和分析,终于发现小刘业绩优秀的奥秘。经理据此成功经验,和小张一起制定了一份非常详细、具体的行动改进计划,小张经过两个月的实践,业绩终于有了起色。

  通常对于绩效结果的分析,一般局限于比较实际绩效与预期绩效的差距,从而找到绩效不佳的人员或部门,然后对这部分群体进行重点培训与辅导。这种培训需求分析方法可以比较准确地找到受训群体,却难以准确地找到他们绩效不良的真正因素。比如对于上述案例中的客户经理,单纯从财务报表和绩效考核结果来看,一时很难得知小张究竟是业务知识不熟、还是销售技巧不高。

  基于内部绩效标杆的业绩分析,就比较容易找到员工业绩不良的细微之处的差别,从而针对这细微之处的差别进行培训,可以大大提高培训的效率。内部绩效标杆建立的方法是将岗位技能模块化,然后对公司内部优秀员工的成功经验进行深层次挖掘,树立业绩优秀的技能模型,进而为员工设置技能标杆。这种技能模型可能来自于一名优秀员工,也可能来自于多个优秀员工的组合。

  上述案例中的两名客户经理的共同之处是每天打了同样多的电话,每周拜访了同样多的客户,且沟通能力也不相上下,但最终的业绩结果却大不相同。经过深度挖掘,发现小刘在客户开发过程中做了更细致的工作:首先他对沟通联系的客户企业进行了精心选择,重点开发购买能力强、对规范管理较重视的大企业;其次他会想方设法探问到企业副总以上高层人员的手机或办公室电话,直接与有决策权的人进行沟通;再次他对重点客户建立了一份非常详细的档案资料,记录了客户的生日、性格特点、爱好、主要阅历、重大成就、甚至开会、出差时间。根据这份详细的客户档案,小刘总会不时失机地在恰当的时候与客户保持不断的联系。一声问候,一个短信,小刘细致入微的营销方式使他结交了许多朋友,业绩自然也就愈做愈好了。正是这种工作方式上的差异,导致了小刘和小张业绩上的差距。通过将优秀员工这些成功的行为方式总结、提炼出来,树立绩效标杆,在企业中学习、推广,可以为提高员工绩效提供非常有效的方法。

  基于外部绩效标杆的业绩结果分析,则为企业培训工作提供了一个以外部导向为基础的全新思路。这种培训的内容更加宽泛,直接涉及到组织核心能力培育,需要不但需要培训部门的强力组织,更需要公司高层及公司各部门的积极参与支持。企业可以通过资料收集、比较分析、跟踪学习,树立学习、追赶的目标,进而重新设计、优化产品、改进服务模式和工作流程等一系列程序,完善员工知识结构,提升员工的整体技能。与树立内部绩效标杆相比较,着眼于外部绩效标杆的组织培训,使得企业眼界更宽、思路更开阔、竞争意识更强烈,为实现组织战略目标提供了便有效的保证。

  员工培训,一定勿忘站在公司的高度,聚集组织、部门绩效目标,进行培训需求的超前分析,使培训切实为企业战略目标而保驾护航;时时寻找、搜集绩优员工与绩差员工在工作行为、工作方式的差异,剖析、积累各岗位成功经验,在企业内部进行经验共享与知识沉淀;树立外部绩效标杆,向同行、竞争对手学习可取之处,以利我用。如果企业的培训经理都能将这种基于绩效目标的员工培训落到实处,那么无论是企业、员工,还是培训经理如老王本人,都必将受益匪浅。

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