行动计划在绩效管理中的应用分析
在以目标管理为主的企业绩效管理过程中，由于对绩效指标结果的关注重于对绩效指标过程的关注，在月度或季度考核时，就会遇到有些指标无法进行准确公正评价、或者考核实际意义不大这样的困惑，比如“安全管理制度执行的有效性”、“流动资产周转率”等指标。究其原因，是因为没有将这些指标进行实施过程的分解，没能将对结果的关注转化为对过程的监控。要解决这一难题，我们的方法就是编制这些指标的行动计划，进而月度或季度分解考核。
什么是行动计划呢？
顾名思义就是为了实现目标而编制的策略点完整、职责明确、节点合理、阶段目标清晰的可操作的执行计划。从这个定义中可以看出，要编制出一个操作性强的计划，至少具备四个条件，以“流动资产周转率”这个指标为例进行说明：第一是策略点完整，就是要使流动资产周转率这个主指标完成，主要是保证在制品周转率、半成品周转率和产成品周转率三个子指标的完成，这三个子指标就是这个指标的三个策略点；第二是职责明确就是这三个子指标由谁来负责要说清楚；第三是节点合理要求针对每一策略点要编制至少详细到季度的执行计划，比如一月份是做上年度执行情况分析，二月份是制定针对存在问题和不足的措施，三月份确定哪些措施要实施；第四是每一个节点须有一个清晰的可落实的阶段目标。当拥有这样一个详细行动计划时，在月度或季度是不是就可以分解到具体任务进而进行考核了。
如何编制行动计划呢？
由上面对行动计划的释义就可以认识到：行动计划质量的好坏，直接决定了关注结果向过程监控能否成功。由此掌握系统的编制过程的方法与技巧是非常重要的，我们经过长时间的探索和积累，认为至少需要下面五个步骤：
一是通过KSF（关键成功因素法）确定策略点。KSF是企业管理过程中经常用到的一种管理方法，是通过首先明确实现目标、其次识别所有成功因素，紧接着用成功因素矩阵对比法或因果图法确定关键成功因素，最后确定关键成功因素目标值的方法。我们在这里也就是策略点的识别，这是决定行动计划质量的关键环节。
二是通过职责相关度确定策略点责任人。策略点确定后，我们要根据企业所规定的部门职责或者岗位职责确定策略点的责任人，从而避免考核时推诿扯皮现象。
三是通过PDCA法（戴明环）分解策略点目标实现过程。PDCA循环是企业管理中使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，P就是从问题的分析到解决问题的行动计划，D 就是实施行动计划，C 就是评估结果，A 就是进入更高层次的PDC循环。通过这样的工作程序分解，就能够确定每个阶段具体的工作内容。
四是通过SMART原则确定实施节点及节点目标值。我们将指标进行策略点进行的目的是实现中间节点能够落实和考核，因此在每一时间周期内，要求给出具体的目标值，目标一定要符合目标制定过程的SMART原则，这样才能保证阶段目标的分解和考核。
五是通过5W1H（六何分析法）验证行动计划的完整性和可行性。到第四步可以说行动计划已经编制完成了，那么这样的.行动计划是否符合要求呢，能否进行分解落实和考核呢，我们可以通过5W1H分析法进行验证。也就是针对每一个策略点我们要问六个问题：确定这个策略点的原因是什么（WHY）？针对出现的问题要解决哪些问题（WHAT）？谁来负责这件事情（WHO）？具体什么方法怎么来解决（HOW）？在什么地方开展这些措施（WHERE）？什么时间取得成果（WHEN）？如果这六个问题都有一个清晰准确的答案，那么这就是一个完整的行动计划？
行动计划的编制和考核有什么作用呢？
通过行动计划的编制、分解、落实和考核，至少能够实现四个作用：一是实现任务的分解和细化，让行动计划成为指导和衡量年度工作的重要依据；二是实现关注结果向过程监控的转化，实现仅关注指标数字向关注实施措施的转化。三是实现部分定性指标和任务指标由年初目标值不可量化，向指标执行过程可落实考核的转化，比如开始提到的“安全管理制度执行的有效性”指标；四是实现了指标值及时修正成为可能性，一定程度上避免了“以偏概全”的考核误区。
实施行动计划编制和考核需要注意些什么呢？
一是这种方法仅对部分在年终无法获得准确指标值或者在中间获得指标意义不大的指标适用；二是要用这种方法，一定把好行动计划质量这个关，因为它直接关系到实施的效果；三是这种方法对绩效人员的素质要求比较高，一定要提前进行学习和培训，逐步推行。四是这种方法工作量特别大，如果能够借助于信息化管理工具，定会取得事半功倍的效果。
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