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员工对企业文化的认同

时间:2023-06-27 17:27:33 欧敏 企业文化 我要投稿
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员工对企业文化的认同

  企业文化建设过程中,了解员工对文化建设的需求,而不是只按自己的意愿设计文化、“灌输”文化,是文化建设能否成功的关键。小编下面为大家整理关于员工与企业文化的文章,欢迎阅读参考。

员工对企业文化的认同

  员工对企业文化的认同关键

  先看待遇问题。

  毋庸置疑,绝大多数的员工到企业工作,不是奔着热爱你企业来的,是奔着收入来的。因此,我一直在强调一个观点,就是企业文化首先是与利益密切相关的。一些人认为,企业文化主要是用来教育员工提高思想觉悟、加强职业和责任意识、增强公司凝聚力的,这没有错。但是,关键问题是,我们要依靠怎样的方式和手段来加强?仅仅教育大家就行了吗?试想,在“周扒皮股份有限公司”,教育再有效,能提高高玉宝们的干劲吗?!答案显然是否定的。企业是一个赢利组织,是一个利益的集合体,如果舍弃了对利益问题的基本认识和基本设计,不能在员工的物质利益和精神利益上持续提升,企业文化会有用吗?科瑞集团总裁郑跃文先生曾经有一个观点:“一个企业要获得持续的成功,有两条十分重要:一条是企业要有恒产,二是员工要有恒心。”在实践中,要让员工对企业有恒心,首先是他在物质利益上的基本满足和对企业长远发展的确定性。如果一个人对自己的未来没有很好的“确定性”或者老是被“不确定性”所困扰,他就很难成为一个好员工。

  再看人际关系和组织氛围的问题。

  做培训时我经常请大家协助做一个试验,就是故意在物质利益和组织氛围之间设置一个两难选择,结果发现,绝大部分参与试验的人在这两者之间往往很“纠结”。虽然其中的大部分人将收入作为最重要的选择,却经常会有人说:“等我挣够了钱,再回到您这个收入不高但氛围很好的企业来。”这也就是我们很多人日常经常说的,身体累不怕,就怕累心啊!因此,一个良好的组织氛围和人际关系,是员工在企业文化建设中最重要的需求之一。

  在管理实践中,一个良好的人际关系和组织氛围的建设,依靠制度与沟通两个方面来解决。企业的制度与受制度规范的员工的工作行为有着直接的关系。制度好了,员工认为在这样的制度下自己可以多劳多得,自然会积极努力地去工作;如果制度出现了问题,员工们就会产生逆反心理,在各种工作场合下“躲避”着制度对自己的约束,同时会产生抱怨、牢骚、消极怠工等工作行为。因为我们察觉到,其实几乎每一个员工都是想在公司好好工作、多挣钱的,产生上述问题的原因,要不是制度出了问题,要不是沟通出了问题。

  而沟通方面的问题,是因为大部分企业坚持自上而下的“管理”,而缺少自下而上的平等谈判与交流沟通。很多企业领导日常对员工的“管理”正如古斯塔夫。勒庞在《乌合之众》中提到的领袖对待群体的三个方法:断言法、重复法和传染法,将自己的想法和企业的想法通过不断的“宣传”与“教育”,力图强行“贯彻”。但是,通过对一些企业(无论是怎样的所有制)的简单考察我们就能发现,其实员工在“执行”企业的“政令”时产生了很多的问题,比如我们老生常谈的执行力啊、责任心啊、主动性啊,等等。之所以出现了问题,很多时候往往是员工感到受到了“不公平”的待遇而引发的。因此,我们其实不应该仅仅看到西方企业员工的敬业精神,我们更应该看到的是,这些敬业的态度,其实有很大的一部分是带着善意的平等的沟通带来的。

  最后看员工成长问题。

  上面问卷中的工作目标、合适的岗位和反对“论资排辈”等都可以归结为员工成长方面的困惑。许多企业的文化手册里都提到“让员工与企业共同成长”这样一个观点。这其中我们需要搞清楚的问题是,企业与员工共同成长是没有错的,但是,这两者之间是一个什么关系?企业成长了,员工就一定能够得到成长吗?企业的成长依靠什么?如果没有员工的成长,企业是否会持续稳定成长?我们都认可人力资源是企业的核心资源这样一个观点。那么,我们是否可以确立这样一个观点:企业的成长,是员工成长的累积过程,或者说,只有员工的成长——自由与全面的发展,才有企业的成长?

  如果回答肯定的话,那就从另一个层面说明了一个问题:其实说到底,企业的成长与员工的成长是一回事儿,其中的区别是,你把员工看做企业成长的工具,还是目的。

  汉武帝时,大臣徐乐上书说:“天下之患,在土崩,不在瓦解。”他认为,“瓦解”就是像“七国之乱”那样的事情,只要百姓生活安定,不跟从,就动摇不了天下的根基。而“土崩”犹如陈胜吴广起义,以匹夫之勇引领天下汹汹,这是最危险的。徐乐说,造成“土崩”的原因是,“民困而主不恤,下怨而上不知,俗已坏而政不修。” 看了这个故事,再想想现实中许多企业领导不顾企业的真实情况和员工的真实需求,在文化建设中一味地设计、教育、培训、“宣贯”,真的让人为之汗颜!

  如何让员工对企业文化的认同

  (一)让员工参与企业文化建设

  一、广泛征求意见

  任何企业都有文化,尤其对于许多大中型的国营企业,在经历了这么多年的风风雨雨后,员工对文化总有许多自己的看法,很多企业在引入战略或者进行变革时,往往忽略了对本企业文化的考虑,结果往往是“手术很成功,只是病人死了”。

  很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化,这是片面的,企业文化并非只是高层的一己之见,要得到大家的认同,首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

  二、与员工的日常工作结合起来

  企业确定了新的企业文化理念后,就要进行导入,其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时,不要采取强压式的,要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论,首先必须明确公司为什么要树立这样的理念,接下来是我们每个人应如何改变观念,使自己的工作与文化相结合。

  在我们为一家空港地方服务公司做的企业文化塑造项目中,我们就是先让基层员工自己讨论工作中的问题,然后结合企业文化,提出如何进行改善和提高,包括服务流程、制度和方法,最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨,让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么,为什么要树立这样的文化,为什么自己要这么做。

  三、让员工感觉到企业文化对自己是有利的

  优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置,企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争,而无形的“文化”的作用,就是要凝聚人气,汇集力量,形成企业的合力,因此,世界上优秀的公司,都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养,他们把培训看成是投入产出比最高的投资,毫不吝惜在培训方面的投入,全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系,90%的课程都是由自己的中高层干部主讲,很多离开惠普的公司都对惠普的培训津津乐道,对惠普表示出自己的敬仰。

  另外很多公司的文化都注重员工业绩,但是在推行绩效考核时,发现往往不能得到员工的理解和配合,结果往往是要么流于形式,要么怨声四起,这是为什么呢?就在于管理者忽略了绩效考核的目的是什么,忽略了对员工价值的提升。绩效考核的目的应该是发现工作中的问题,提升员工技能和业绩,进而提升部门和组织的业绩。但是在许多企业的绩效考核中,只重视对业绩的考核,而忽视了日常的沟通、辅导和关怀,使员工感觉导致了员工无法认同公司的这种文化,不但使考核无法顺利进行下去,而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。正确的做法是要把考核定位于“提升员工技能和业绩”,既要提高业绩,也要提升员工技能,考核的重心是注重沟通和反馈,注重考核结果的应用,如培训、晋升和奖惩等。

  (二)以身作则,最为关键

  一、 企业高层的角色

  作为企业文化的建筑师,高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者:“你觉得塑造企业文化什么最关键?”笔者告诉他:“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的,恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化,他们老总说自己非常重视人才,希望企业理念在这方面有所体现,在我们谈话时,恰好安排要面试一个中层经理,当他的秘书告诉他面试者来了时,他却满不在乎地说:“让他再等半个小时,我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者,他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。

  二、 从点滴做起

  很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生,大老远地从街对面小跑着过来,这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司,他有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁,也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者,你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?

  (三)理念故事化,故事理念化,并进行宣传

  一、 理念故事化

  企业文化的理念大都比较抽象,因此,企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事,并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争,他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来,清晨醒来,狮子的想法是要要跑过最慢的羚羊,而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子,“物竞天择、适者生存”,大自然的法则,对于企业的生存和发展同样试用。

  二、 故事理念化

  在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中,我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选,并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传,让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

  三、 沟通渠道建设

  企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网,都应该成为企业文化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。根据心理学的研究,如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下,时间长了,在内心深处,就会逐渐认同这样的观念。因此,塑造一种浓浓的企业文化氛围,通过各种方法宣传公司的文化,时而久之,员工的观念也会产生改变,并逐渐改变自己的行为。

  如果员工不能认同公司的文化,企业就会形成内耗,虽然每个人看起来都很有力量,但由于方向不一致,所以导致企业的合力很小,在市场竞争中显得很脆弱。长期来看,没有强有力的企业文化,企业也就无法形成自己的核心竞争力,在竞争日益激烈的市场上,是无法立于不败之地的。