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如何控制物流成本

2017-07-28 物流管理

  随着市场竞争的激烈、年复一年的招标降价,现在的物流还有足够的利润吗?除了跟着行内人员随声附和叫苦连连,有没有认真地检查一下自己的成本是否已管控到位?利润等于收入减去成本,收入在激烈的竞争下不能大幅增长时,成本控制下来的空间就是自己的利润了。下面是yjbys小编为大家带来的关于如何控制成本的知识,欢迎阅读。

  如何控制成本?

  从物流杂费入手

  成本管理,首先要看钱花得对不对。

  通常财务管理要求成本要有对应的入账科目,钱不是随便能入账的,否则审计会出现问题。

  而为了一定的灵活性,通常会有一些“其他支出”、“**杂费”等相关的子项,允许将少量很难界定在固定科目里的费用入到这些较为“模糊”的子项里面。

  于是,这类较为“模糊”的子项就容易成为藏费用的黑暗角落。

  如果你觉得自己的物流成本有水份,但不知道从哪里控制起,不妨就先盯紧这个杂费项目,让阳光照进黑暗角落里。

  明确费用的定义

  首先要明确物流杂费的定义,哪些地方的什么部门可以发生这种费用,这种杂费包含了什么情况下产生的具体费用。

  比如上面的定义清晰说明了物流杂费只能在A、B两个厂的销售、物流、技术质量、采供等部门产生,而营销、HR、法律、财务他们是不可以入物流杂费的(或许规定是入到行政费用里),以防他们把超支的文件快递等费用也塞到物流杂费中。

  跟踪入账的明细

  界定好入账规则后,还要看实际执行,有没有完全按照定义去做费用入账。

  下表中就是某个月系统导出的数据,从中我们可以检查入账的部门是否为子项获准发生费用的部门、费用明细描述是否为定义中的项目、金额是否在预算范围之内。

  其中金额的对比很能发现问题:预算比实际少,要看为什么多花钱了?预算为0实际有数,要检查为什么不做预算?没有预算是否不允许入账?要入账是否必须做预算?预算有数实际为0,要反思为什么做了预算没花钱?

  只是发生时间的差异还是以后都不会入了,只是藏多点预算好让自己过个肥年……

  总之,物流杂费只是个增加费用灵活性的科目子项,不是藏污纳垢的黑洞,定义好入账规则,做好相应的预算并逐年提高准确度,才能将更多应该发生的费用入到正规的科目固定子项中去跟踪,让所谓的“杂费”比重越来越小。

  控制好预算,节省下来的空间就是自己的利润了。

  制定物流预算的时候应该考虑什么呢?

  运作效率值

  很多公司的物流预算,基本不会考虑运作效率,而主要是基于预算量和历史费用。

  比如今年的量是10000吨,预计年底花费1000万元,明年业务量增长20%到12000吨,预算金额也直接按20%增加算1200万。

  貌似很合理,但实际上预算金额除了与业务量相关,跟运作效率也紧密联系。

  假如操作10000吨时用到20台叉车,但每台的效率只有27托/小时,效率提升20%到32托其实并没有忙不过来,所以业务量增加20%,或许金额只需要增加5%甚至能跟今年持平。

  在预算制定过程中,将运作效率作为其中的重要因子来计算金额,能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来,并且在控制物流预算的过程中不断去改善运作指标,提升效率。

  横向对比

  预算金额及与之相关的物流运作效率值,除了跟历史去对比,还要进行横向比较,从而发现更多预算优化的机会。

  比如运输预算量比今年增加了20%,但明年预算的金额只做多了10%,好像是吨公里的单位成本低了,但你如果跟同行、兄弟工厂或别的公司进行对比,会发现自己的吨公里成本还是相对高的,再进一步辨别明细,就能找出哪些环节、哪种方式或什么线路价格高了,从而制定更有优势的运输预算,节约来年成本。

  单位成本水平

  预算金额编制完并得到审批之后,并不代表预算工作就完成了,相反,预算管理才刚刚开始。

  人们对于比较大额的费用不太会有感觉,特别是一线的操作工人和管理人员,如果不把大的预算金额除以预算的量,得出单位成本并宣贯到一线的话,没有人会真正去关注成本,从而使预算得到有效控制。

  比如每月的预算金额除以该月不同的运作量,得到的单位成本水平虽然有些差异,但平均值是会给不同岗位的工人以直观印象的,自己操作一件产品的预算金额是多少块钱,只有保证工作效率,才能达到这么多钱,否则就达不成。

  只有每个人都铭记单位成本水平,部门、公司的整体物流预算才能得到有效管理。

  总之,物流预算不只是一个单纯的财务工作,要跟运作实际紧密结合起来,将效率值作为重要参数进行编制,找各种便于横向对比的参照对象,将预算金额分摊到每一件操作物品上,才能让物流预算做得准、控得稳、变得好。

  制定物流预算之后应该怎么控制物流成本呢?

  效率值目标

  前面我们讲到,在预算制定过程中,将运作效率作为其中的重要因子来计算金额,能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来。

  比如制定叉车使用的预算时,用每小时32托的双叉效率统计值作为参数,加上排班的因素就能算出预计使用叉车司机的数量,再乘上每个叉车工的工资,就是叉车使用的预算金额了。

  控制物流预算,首要的就是把效率值(比如32托)列成该区域的运作目标,下达到叉车运作的管理人员和操作人员身上。

  定期回顾效率

  下达到现场人员身上的效率指标就是他们日常运作要盯紧的目标了。

  物流成本通常不能直接让运作人员去挂指标,但效率是他们可以控制的,除了每天盯着目标干活,也必须定期回顾。

  比如成品库的主管每个月要分析,预算的叉车工数量是几个,实际是几个,实际与预算相比是少了还是多了,并用百分比展示。

  假如预算在旺季时成品下线预了6个叉车工,实际却保持平常的5个叉车工,并没有加人,因此当月节约了一个人的外包服务费,节约原因就应当分析出是排班优化了、效率提升了还是因为生产量并没有达到预算等等的说明。

  提效率降成本

  预算跟实际的差异,不是说明清楚原因就完事了,而是要汇总所有运作区域的效率差异值和对应的成本金额。

  优于预算的需提炼成最佳实践,差于预算的产生行动去改进,从而达到预算的运作效率并能保持、提升,让成本得到进一步优化,从而使下一年的预算目标制定得更加准确、经济。

  总之,物流预算的差异解释不只是一个单纯的财务工作,要跟运作实际紧密结合起来,将作为预算重要参数的效率值列为实际管理的依据和目标,才能让物流预算做得精、预算控制做得准。

  成本不能只盯着显性的部分,有些隐性的成本也很重要,比如调拨。

  如何控制调拨的隐性成本以达到更好的利润呢?

  产生原因

  通常物流会很关注仓库到终端的成本,并控制得较好,但对于中间环节类似仓库调拨的隐性成本,却留意得少。

  实际上对于一个公司来说,一件产品从生产下线后到最终客户手里,经过的环节越少,物流成本会越低,期间只要增加一个环节,就会多几道装卸、一段时间的存储、一定额度的运输,这些作业都会产生物流成本。

  而调拨,就是从一个仓库调到另一个仓库的作业,理论上来说应该越少越好,所以产生的调拨成本必须分析其合理性,不合理的部分要减少甚至消除,以优化物流成本。

  一般有哪些部门会产生调拨行为呢?

  物流、计划、销售、市场等部门都有可能。

  举例来说,产地仓库在A地,有一个销售市场在B地,如果B地的下单量大但非常零散,从A地直接发货到B地的话可能全是小订单,不足起运量,那物流部门可以拼单成整车调拨到B地附近的仓库C,然后再由仓库C配送至B地的各家客户手中。

  还有些特殊库存,比如市场部门打算下个月在B地搞一个大型促销活动,或者计划部门按照数据的统计预测认为下个月B地的销量要大涨,又或者销售部门在B地拿下了一个大客户,下个月会下大订单……

  这些需求都让产地A的产量大增,而A地的原有仓库储能不足,就有可能把新增的库存建在仓库C,这些额外库存都不得不产生调拨行为了。

  主导控制

  无论是哪个部门产生的调拨需求,物流部门都要主导控制调拨的成本,因为最终的物流成本是由物流部门负责的,不能只是被动地执行。

  比如前面提到的例子,销售拿下大单时可能只会考虑增加了多少营业额,真正计算销售员奖金时发现扣除调拨产生的物流成本外,居然毛利是负的,那他们不转过头来找物流的麻烦?

  所以物流应当是调拨运作和成本的责任部门,如何负起这个责任呢?

  首先要跟会产生调拨行为的部门保持畅通的信息互动。

  比如计划部门要及时跟市场、销售部门联系,拿到尽可能精确的建库存计划,而物流部门跟计划部门紧密协作,就知道整个供应链的额外库存需求是什么了。

  接着就能做前瞻性的调拨行为优化。

  例如用更便宜的海运或铁路来代替汽运做调拨方式、调拨到产地A附近的长期合作外仓D,而不是B销区附近的临时高价仓库C,也防止销区B实际下单量远少于预测时,积压在C仓库的老旧库存还得再调回产地A来消化……

  达到目标

  调拨是必然是产生额外成本的,有些是有益的成本,比如物流拼散单的调拨,不调可能会替换为更高的成本;有些是不好的成本,最好少发生。

  完全不让调拨发生不太可行,但大部分调拨行为是可以做预算的,把各个部门每年预计发生的调拨行为按次数、作业量、金额等数据编制到物流预算中,物流每月根据预算的调拨目标进行控制,超出预算量的部分要由对应部门负责人审批后物流才能操作,如此才可以把调拨的成本降下来,或者调拨数量跟产地直发量相比的值越来越低。

  总之,物流的成本绝不应该只管控可见的那部分,对于类似调拨甚至多次调拨的隐性成本要有所控制,才能确保总体运营成本是有竞争力的,从而让供应链有竞争力,产品在市场上更有竞争力。

  成本要想管得细,不能仅靠财务部门或者物流的中高级管理人员,基层管理人员也必须深入地参与其中。

  基层管理人员如何参与到成本控制中来?

  预算参数

  很多公司的年度物流预算通常是由物流部门的经理、个别主管跟财务一起制定出来的,大部分的主管及以下的班组长、员工并不清楚预算是怎么一回事,更别提物流成本跟他们基层管理有什么关系了。

  成本高了、业务亏了好像是经营的问题,而实质是运作问题。

  从上而下的预算有个明显的特点,就是总的费用不会相差太远,但分到具体运作单位时差别可能很大。

  举例来说,今年的销量预算是100万箱,仓库预算是30万元而运输预算是70万元,明年销量预算增加到120万箱,仓库预算和运输预算从上层制定时考虑业务增长20%,分别放36万元和84万元,但结合公司资金使用的限制,可能总金额不能达到120万,要控制在110万内,这就需要从上到下的压缩。

  无论压哪一边,仓库主管和运输主管都会以各种困难为理由,让预算尽量少砍自己的部分,多砍别人的。

  而不管如何砍,结果都是与运作实际相脱节的,当后来运作的实际成本跟预算差别大时,费用解释就更多地赖到预算的头上,更少地从自身运作查找问题,因为砍完以后的总数分解不下去,或分解下去不合理。

  精细化的预算更需要的是从下而上的制定方法,前面我们提过,在预算制定过程中,将运作效率作为其中的重要因子来计算金额,能够很直观地将物流运作与金额花费联系起来。

  比如制定叉车使用的预算时,用每小时32托的双叉效率统计值作为参数,加上排班的因素就能算出预计使用叉车司机的数量,再乘上每个叉车工的工资,就是叉车使用的预算金额;所有运作区域的叉车金额汇总起来,就是整个物流的叉车管理预算了。

  这里的每小时32托的效率值,就需要基层管理人员长期的跟踪统计而得出,所有的运作效率值,都由不同的基层管理人员手中收集起来时,就能从底层制定更加合理的预算,砍预算和挡削减也会更理性。

  例如前面提到的数据,销量要增加20%,但费用只能增加10%,那就可以针对每个运作区域的效率值去挖掘,看效率能不能再提高10%来弥补,有些区域能提升的可以多减些预算,有些区域效率已到瓶颈的则少减或不减,这样总的预算金额能得到控制,而且是结合实际的精简,能够让实际跟预算进行apple to apple的比较和跟踪。

  日常监控

  基层管理人员在提供准确的效率目标值作为预算参数后,也不能不再理会以后的实际发生情况,需要有物流看板、月度物流沟通会等平台去展示当月和年累计物流成本的结果,有差异的数据分到具体的运作单位去解释和跟踪。

  假如预算在旺季时成品下线预了6个叉车工,实际却保持平常的5个,节约了一个叉车工的费用,仓库主管就要跟成品库的班长一起分析,按照排产计划下个月产量比预算多的情况下,他们到底需不需要增加一个叉车工来保障运作,如果确定不需要,这笔费用就是真正的成本节约。

  结果影响

  通过预算制定、月度回顾,几个回合后基层管理人员就会清楚,物流成本不只是管理层的经营行为,而是跟自己岗位的运作和管理密不可分,部门费用的超支或节约完全能对应到各自区域的管理水平上,自己提供运作参数的准确性也会直接影响来年预算费用是否充足。

  总之,物流的成本绝不应该只由中高层管理者去控制,必须发动基层管理者,让成本从基层中来,到基层中去,结结实实地让物流成本与运作绩效绑在一起,才能挤干水份,让物流成本真正地发挥最大效用。

  成本要想管得细,不能仅靠财务部门或者物流管理人员,最好也能让基层运作人员积极参与其中。

  基层运作人员如何参与到成本控制中来?

  分摊核算

  前面我们提到,物流的年度预算通常是物流部门的经理、个别主管跟财务一起制定出来的,好一些的方法要求所有主管及以下的基层管理人员一起参与到自下而上的预算制定过程中,把当前运作的效率值或者需要提升到的效率目标值作为重要参数,计算出物流预算的金额。

  但是预算得到审批后,光靠管理人员事后回顾(通常是月度)成本及对应的效率值,再分析原因和采取控制措施是不足的,至少不够及时。

  最好能让基层运作人员清楚自己岗位的预算是多少,在日常工作时就关注。

  要让他们关注,首先得把预算进行分解,把物流成本分摊到每个区域、每个岗位、每项关键操作中,如元/天、元/小时、元/趟、元/托等。

  虽然这种分解只能让员工有个直观的印象,明白自己的某项物流作业单位成本是多少,但也总比只知道每年有几十万元的大数要直接得多。

  不过按金额分解不能实时去计算实际的单位成本跟预算对比相差多少,因为要得到这样细化的成本,所需“成本”过高,没有必要。

  于是核算每个岗位与预算金额对应的效率值,分摊到具体岗位人员中去跟踪就可行得多。

  如之前例子提到的叉车成品下线的32托/小时,或者下表的各岗位分月预算对应的效率目标值。

  每个基层操作岗位的效率目标虽然随业务量的波动等原因会有一些差异,但总体的效率值是相对在一个数值区间内的,实际统计效率也会更容易,时间更及时,基本能在月度成本报告出来前依据效率是否达成就已经知道节约还是超支了。

  落实跟踪

  分岗位的效率目标分摊值不应该只下达到基层管理人员,必须落实到具体的岗位操作人员。

  通过物流看板、日会、交接班会等平台,不断地传达效率目标,才能让基层工作人员对成本有一点点感觉,并在日常工作时意识到自己的操作会影响部门的物流成本。

  对基层的实际反馈也必须及时,几天后再说成本高了已经不能让基层人员有所反应,最好是控制在每个作业时段内就得到数据反馈。

  例如生产跟线的物料配送叉车工,他的实际效率如果只能通过第二天生产部门的统计报表来显示,他可能就不认账了,质疑是生产部门在推卸责任(实际运作中也会存在生产线跑得不顺时,有可能会把线效率低的原因归到其他部门,如物流的物料配送不及时等,减少线效率损失给自己部门带来的考核影响),于是这种效率数据就缺少权威性,从而不能让运作人员相信并作为自己工作的指导数据。

  而生产线上的电子看板数据,就是很好的指导效率的实时工具。

  每个叉车司机都知道自己配送物料上线的效率值是多少,生产线计划内由于配送停线的目标值是几分钟(有可能是0),然后自己的配送结果能实时反映在电子看板上,前几个小时若是效率低了产生停线时间,后面几个小时还能通过调整速度控制在计划目标值内。数据实时才能对运作人员产生指导作用。

  运作影响

  通过将关键的物流成本(没有必要针对所有岗位的成本)按运作单元分摊到各个运作区域;

  每个基层管理人员、操作人员都清楚自己岗位的物流分摊成本;

  基层操作人员明白自己的行为对物流单位成本有多大影响,并且有实时的记录数据让基层操作人员了解自己的运作水平且能据此指导当下行为时,运作效率就得到了保障,物流预算也得到有效控制了。

  总之,物流的成本绝不应该只由管理者去控制,必须发动基层作业人员参与其中。

  成本不是算出来的,也不只是管出来的,更多的是做出来的,只有做的人有成本意识,控制并提升自己岗位的运作效率,才能让物流成本越来越优化。


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