预算与战略管理的关系
战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在：
战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略
战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。
全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障
通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。
全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化
由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。
战略管理是全面预算管理的起点及导向
企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。
预算监控有利于企业战略管理的调整和优化
通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。
全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。
战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。全面预算管理则将企业的`管理目标细化到每个责任中心,以其可支配的收入、成本、利润和投资为预算管理的对象，最终以财务管理的形式表现出来。
战略管理需要根据对企业外部环境的变化分析和对企业的内部条件和素质的审核，制定出正确科学的企业战略，将制定出的战略付诸实施，将战略执行的结果进行反馈，并将内、外环境和条件的变化及时、适当调整，以保证企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。全面预算管理是根据环境和财务目标制定作业指标，分解、下达指标，并以此为依据对企业经营活动进行全方位、全过程的监控、分析、调整，其目的是为了实现一定时期内企业的预计经营活动所要达到的目标。
企业战略管理是全面预算管理的依据。企业的战略目标对企业当前和近期的生产经营活动有指导、限制作用。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。只有根据企业的战略目标，企业才能确立具体实施预算管理的方向，结合实际情况明确下期的预算管理目标，进而开展科学合理的预算管理工作。按照企业战略管理规划，全面预算管理才能够不断推行。
全面预算管理与绩效管理的关系
随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能呢？
从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
要理解这一观点，我们首先要搞清楚预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。从企业综合价值管理模型中，能够很清楚的看出他们之间的关系：
企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。
从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。
企业从中长期战略规划到年度的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到年度经营策略的产生过程，在这个过程中，围绕着战略目标，企业需要制定出下一经营年度需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目 标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩 效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。
然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理和绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
企业管理是一个复杂的系统，预算管理在其中真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。那么在这个过程中，预算管理是如何发挥自身功 能，并与绩效管理如何有效联接呢？
预算组织与绩效管理的关系预算责任中心划分是预算管理的一项基础工作，目的是为了确定企业预算管理的组织责任类型。预算责任中心的划分通常以企业自然组织为单位，根据其组织职能的特征以及对预算目标应承担的责任，将企业内部各机构划分为费用中心、成本中心、利润中心和投资中心，从而有利于企业分解经营目标、落实经济责任。
预算责任中心的划分形式绝不是仅仅适用于预算管理，企业内其他的管理活动都可依据这种组织体系，形成统一的组织管理方式。
绩效管理是管理者为了达到组织目标对各级组织和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。从组织绩效管理的角度，预算责任中心的划分为绩效管理提供了落实绩效目标、跟踪绩效成果、开展绩效分析的对象和责任区分。
预算目标与绩效管理的关系什么是预算？预算是企业未来一定时期内经营（管理）计划的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
从上述定义中我们可以理解，预算从计划而来，是对计划的数量表现和价值表现，也可以简单的说，预算是量化的计划，他将计划中的各项行动方略通过数量化和货币化的形式呈现出来，使参与计划实施的各责任主体的工作目标有明确的衡量标准。同时，预算又将这些目标带到绩效管理中去，形成公司及部门关键绩效指标的主 要来源，为绩效管理提供制定组织业绩计划的基础和依据。
预算目标的制定过程是对企业资源合理配置的过程，在这一过程中，预算目标要充分考虑到企业内各责任主体的资源潜力和协作效果，对资源的产出效益进行有效挖掘，对创造效益的过程进行严谨预估和论证，这些配置过程中产生的各环节数据都为目标实现过程中的绩效沟通和数据分析提供了参照标准，使部门和员工的绩效考 核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。
企业价值的体现要综合反映出企业利益相关者的利益需求，这些利益相关者除了企业所有者和经营者外，还包括与企业相关的债权人、供应商、政府及社会等利益团体和机构，他们从更广泛的角度，关注企业所创造的价值及所能获取的回报，预算的资源配置功能体现在指标的安排中，兼顾了所有者业绩和相关者利益业绩、企业 长期发展和短期获利业绩，构成和丰富了绩效评价的重要内容。
预算执行与绩效管理的关系许多企业在编制完预算后，就将之搁置一边，或仅仅从中挑出几项指标做为考核目标便束之高阁，当经营结果与目标产生偏差时，又没有深入剖析偏差原因、研究对策，造成“计划没有变化快，目标随着结果调”的被动局面。
出现这类情况，往往是由于企业在预算执行中缺乏有效的控制手段，信息反馈不及时，造成企业内部绩效沟通不畅，绩效分析缺乏足够的依据，绩效评价失真，影响了企业决策和调整的效率和效果。由此我们可以看出，预算执行与绩效管理存在以下关系：1、预算信息传递是绩效沟通的途径之一2、 预算分析构成绩效数据分析的一部分，为绩效数据分析提供了依据3、 预算的执行结果为绩效管理的决策与调整提供依据，同时预算目标的调整又依赖于绩效反馈和评价的结果4、 预算执行控制保证绩效评价的结果向好的方向发展预算执行是预算管理的重要环节，建立有效的控制手段和信息反馈通道，确保企业目标实现，预算执行包括预算控制、信息反馈、预算分析、预算调整等主要内容。如何建立有效的预算执行体系来保证绩效管理的效果呢？
首先，企业需要建立完善的预算信息网络。各层级责任主体设置相应的预算组织和预算岗位，明确其预算管理职责，建立预算信息传递规范，从而保证预算信息原始记录、传递和归集的真实、及时、有效性。
第二，针对企业内部的业务流、信息流、资金流建立严格的监控审批程序，做到没有预算不开支，不能为企业带来利益的业务不发生或少发生，预算追加事项严格审批，验证“三流”之间的吻合关系，在过程中及时发现问题和杜绝漏洞。
第三，建立预算分析机制，各责任中心自主分析，对比差异，寻找原因，研究对策，制定措施，企业定期召开预算分析会议，集中解决预算执行中遇到的问题，协调矛盾，落实责任。同时，根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
第四，建立预算预警机制，对关键预算指标设定报警临界值，监控指标执行状况，当实际发生值接近、到达或超出预算目标时发出预警，及时查明原因，采取措施，将绩效偏差控制在最小范围。
第五，建立预算调整机制，增强预算对环境变化的适应性，同时强调预算目标的严肃性。
预算考评与绩效管理的关系这是一个被企业广泛关注的话题，也是企业推行预算管理中亟待解决的问题。目前我国企业的管理水平尚处于逐步提高的阶段，与国外先进企业相比差距还比较大，管理基础也参差不齐，国外成熟先进的管理工具在国内企业中的推广应用面临着诸多难题。尽管如此，一些企业已率先推行了绩效管理系统，借助关键绩效指标 （KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理 （MBO）等先进的管理工具，推行企业在绩效管理方面已取得了显著的成效。
那么，预算考评如何与绩效管理有机融合呢？
我们首先需要理解预算考评的侧重点在哪里。从前面所述的预算定义中可以了解到，预算的结果是企业资源数量化和价值化的表现，他以财务类指标形式反映企业或部门未来一段时期内的经营业绩结果。也就是说，预算主要提供的是企业或部门财务类的绩效目标，同理，预算考评为绩效评价提供财务类关键考评指标，侧重经营 业绩成果的反映。
其次，预算考评与绩效评价的侧重点有所不同。预算考评的核心重在预算执行过程监控、财务预警与经营状况分析，他的作用以校正偏差、预警分析、总结过程管理经验为主要目的；而绩效评价主要关注的是企业或部门综合业绩的结果，重在全方位的结果考核，强调与薪酬挂钩。
根据上述分析，我们不难得出这样的结论：预算考评是绩效评价的基础和重要组成部分，但不是全部。
为了实现企业预算考评和绩效管理的有机融合，预算考评必须遵循以下原则：
1、以关键预算指标为核心，构建预算考评体系；
2、 以责任中心为考核对象，根据其责任属性设定预算考核权重，如投资中心和利润中心的预算考核比重较大，成本中心次之，而费用中心的业绩成果难以用预算指标描述，应降低预算考核所占比重；
3、 预算考评以企业统一的会计政策为统计基础；
4、 正确区分经营业绩与管理业绩，剔除管理者不可控因素（如市场因素、政策变动影响等）对业绩产生的积极或消极影响，公正、公平的评价管理者业绩。
通过上述探讨我们发现，预算管理与绩效管理之间存在着不同层次的对应关系，预算管理既为绩效管理提供多种基础和手段，也从绩效管理中获取反馈信息和调整依据，各系统既独立运行，发挥各自的功能，又相互联系，相辅相成，理出其间的联系，掌握其中的规律，融会贯通，优化整合，是企业综合价值管理的精髓。
财务管理财务预算和成本管控的关系
一、全面预算是成本管控的基础
绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。
二、全面预算是确定成本指标的依据
制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。
由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。
但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
三、是划分部门职责的工具
现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。
尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。
四、协调业务部门同财务部门之间的关系
全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。
通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。
五、全面预算使产品生产成本控制具体化
现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。
1、直接材料成本
直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。
2、直接人工成本
直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。
3、制造费用
制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。
明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。
六、全面预算控制期间费用成本
企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。
七、全面预算控制产品质量成本
它包括两方面的内容：一是预防和检验成本，二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。
现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的质量成本最小。
八、检查和评估离不开全面预算
检查和评估就是为了保证成本管控的有效性而进行的日常和定期监督、检查。全面预算的核心内容就是实施责任预算管理，体现在成本控制即是“本着谁使用谁受益谁负责”的原则，通过预算的分解，划分各责任中心，体现权责统一。明确责任中心负责人的责任权限，将其对部门耗费的成本管控任务作为对其考核的标准，以成本指标的完成情况制定奖惩制度。显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的依据，离开来全面预算企业将很难有效的界定检查和评估中发现的管理责任。
总之，全面预算是现代制造业成本管控的基础，而成本控制措施的实施必须依靠全面预算来落实。从总体上来讲，全面预算和成本管控都是现代制造业进行管理的重要内容，但全面预算的地位要高于成本管控。因为，首先战略管理是现代制造业的首要问题，对于成本的管理必须是在战略管理的指导下进行，全面预算与公司的战略紧密相连。成本管控具有一定的独立性和完整性，其地位远不如全面预算。其次，实行全面预算管理一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等管理机构，它与企业组织体系结合的更紧密。