员工绩效考核管理方法是什么

　　为加强全面了解、评估员工工作绩效，很多的公司都会想要对员工进行绩效考核管理。下面为您精心推荐了员工绩效考核管理技巧，希望对您有所帮助。

员工绩效考核管理方法是什么

　　员工绩效考核管理方法

　　第一步：准备

　　成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

　　工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

　　第二步：评估

　　管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。

　　其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

　　如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

　　当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的.敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

　　第三步：回顾相关的文件

　　在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

　　管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

　　第四步：选择合适的地点

　　与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

　　会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。

　　如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。

　　第五步：考评信息的清楚传递

　　把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

　　不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。

　　现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面;而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。

　　如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。

　　第六步：鼓励员工

　　年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

　　员工绩效考核管理制度

　　一、考核范围

　　本公司所有员工(不含常务总经理)均需考核，并适用于本办法。

　　二、考核原则

　　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导。

　　2、以岗位职责为主要依据。

　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核，一定要掌握好尺度。

　　三、考核组织

　　公司成立绩效督察考评小组。

　　组长：XXX

　　副组长：XXX

　　组员：XXX

　　四、考核时间

　　公司实行月度考核制度。部门月度考核在每月1日—7日进行，8日—10日为绩效督察考评小组阶段。

　　五、考核方法

　　第一步，由部门主管领导和分管领导根据员工日常工作表现、考勤情况等，与其岗位职责相对比进行考核;

　　第二步，将各部门考核结果汇总后报行政人事部，由行政人事部组织绩效督察考评小组成员进行审核。

　　第三步，绩效督察考评小组审核后，给出最终意见报常务总经理审批

　　第四步，行政人事部按照最终考核结果做出绩效工资。

　　六、考核内容

　　1、中高层管理人员绩效考核。主要包括:领导能力、策划能力、工作任务及效率、责任感、沟通协调、工作态度、成本意识等方面，具体考核项目内容及权重见《中高层管理人员绩效考核表》。

　　2、生产、技术人员绩效考核。依据个人实际工作表现，内容包括工作任务、工作质量、工作技能、工作态度与责任感、配合协调性、纪律性等方面。具体考核项目内容及权重见《生产、技术人员绩效考核表》。

　　3、销售业务人员绩效考核。根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，工作业绩、成本意识、工作态度、工作能力、纪律性等方面，作为当月绩效考核量化依据。具体考核项目内容及权重见《业务人员绩效考核表》。

　　4、普通员工绩效考核。依据个人实际工作表现，内容包括: 工作任务、工作能力、工作协调、工作勤惰、工作质量、纪律性等方面，具体考核项目内容及权重见《普通员工绩效考核表》。

　　七、专项考核

　　1.试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期。具体内容见《试用员工绩效考核表》。

　　2、后进员工考核。对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　　3、个别考核。对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　　4、调任考核。因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

　　八、考核程序

　　1、月度考核开始前，由部门主管到行政人事部领取本部门的绩效考核表。

　　2、各部门将考核结果汇总后报行政人事部。

　　3、行政人事部根据实际情况，组织管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

　　5、考核结果由行政人事部负责存档。

　　九、考核结果的兑现

　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

　　① 考核总分≥80分，优秀，当月实发绩效工资100%;

　　② 80分>考核总分≥70分，良好，当月实发绩效工资80%;

　　③ 70分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资50%;

　　④ 60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资30%;

　　⑤ 50分>考核总分，差，不合格，当月取消绩效工资。

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

　　十、考核结果的作用

　　1、与员工个人薪酬挂钩;

　　2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

　　3、决定对员工的奖励与惩罚。

　　十一、附则

　　1、本办法是经公司总经理批准后，自发布之日起生效执行。

　　2、本办法中各项条款由公司绩效督察考评小组负责解释。有关条款需要修订时，需报总经理批准后实施。

　　员工绩效考核方法

　　工作任务考核法：简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向

　　初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。

　　目标管理法MBO法以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。3、目标之前权重不好确定。4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。

　　成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。

　　关键绩效指标考核法KPI法是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分;它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

　　成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。

　　平衡记分卡考核法BSC让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略绩效管理好工具，好方法。1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标; 3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。适合于处理成熟期的，业务比较成熟稳定，管理比较规范的大企业使用。

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