人力资源的管理方法有哪些

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人力资源的管理方法有哪些

　　人力资源是很多公司必备的内容，所以我们要知道人力资源管理的知识。下面是百分网小编为你精心推荐的人力资源的管理方法，希望对您有所帮助。

　　人力资源的管理方法

　　一、招聘

　　1.1根据部门人员编制，在定编岗位空缺时，部门经理在确认无内部调职可能性后，向综合部提交招聘需求。附该岗位的岗位职责、考核办法以及需要招聘的级别、笔试题目。按下列流程进行开展招聘工作：

　　(1)综合部在招聘网站上发布招聘需求，并组织笔试、面试。

　　(2)人力资源部初步筛选初步合格者，由用人部门(单位)进行面试，完成必要的测试，按岗位要求进行评估，对符合条件的应聘者进行定级。

　　(3)综合部对测试合格者做背景调查。

　　(4)综合部将潜在入职人员报总经理审批。

　　(5)综合部通知合格者入职。

　　1.2如属于定编外的招聘需求，须由部门经理报总经理审批，总经理转综合部办理。

　　1.3如用人部门经理发现有内部符合需求者，按内部调动办理。

　　1.4属下列情况之一的，不得聘用：

　　(1)受聘于其他单位，尚未解除劳动关系(借聘人员除外);

　　(2)与岗位要求专业不对口且工作经验也与岗位不匹配;

　　(3)在学历、经历、年龄、婚姻状况、身体状况等方面有隐瞒、欺骗行为;

　　(4)有传染病或其它严重疾病，医生认为影响正常工作的。

　　二、入职

　　入职手续在综合部办理，新员工须提供以下资料：

　　(1)个人身份证原件;

　　(2)工商银行卡原件;

　　(3)国家认可的学历、学位证书原件;

　　(4)近期1寸免冠彩色照片5张及电子版;

　　(5)最近工作单位离职证明原件，加盖单位鲜章;

　　(6)个人职称、上岗证、英语等级等资格证书，业界认可的认证证书。

　　(7)社保卡原件;如无社保卡，提交一寸蓝底数码照片两张,社保卡制作费25元;

　　(8)半年内本地市级医院体检表(须在入职当日提交，未提交不予办理入职)。

　　三、入职培训

　　入职后，综合部和业务部门应按照培训要求，完成对员工的入职培训。

　　具体要求见培训管理部分。

　　四、试用期考核

　　3.1试用期考核每月进行一次，包括公司基础知识考核、部门工作考核和综合评价考核。

　　(1)公司基础知识考核由综合部负责，每月底组织一次考试，考试成绩由综合部存档。

　　(2)部门工作考核由部门经理负责，包括工作能力考核、工作量考核和工作进度考核。每月底部门经理填写《试用期员工工作考核表》，交综合部存档。

　　(3)综合评价考核由综合部指定业务关联人，每月填写《试用期员工综合评价表》，由综合部存档。如技术员工，可以指定与其工作相关的项目经理、项目组成员填写。

　　3.2试用期间请假的影响

　　(1)新员工如在试用期内请假超过5天，则转正时间将会被顺延相应请假天数;

　　(2)若请假超过半个月，则作自动离职处理。

　　五、转正

　　4.1转正流程

　　试用期满前一周，由综合部启动员工转正流程，按下述流程办理。

　　综合部邮件通知员工→员工填写《转正申请表》→综合部初审，附所有月考核表→直接上级审批→总经理审批→综合部办理→综合部邮件通知干系人。

　　特殊岗位的转正考核有特别要求的，按具体要求办理。

　　4.2转正岗位职责

　　员工转正当日，直接上级应书面告知该员工的岗位职责和考核办法，并报备综合部。

　　六、内部调动

　　5.1定义

　　内部调动是指因工作需要，在公司内部产生的岗位调动或轮换。

　　内部调动分为如下两种情况：跨部门岗位调动，部门内岗位调动。

　　5.2跨部门岗位调动(只变更部门，不调整职级)

　　(1)员工填写《岗位调整申请表》

　　(2)部门经理批准

　　(3)接收部门经理批准

　　(4)总经理批准

　　(5)综合部办理

　　5.3部门内岗位调动(调整职级)

　　(1)员工填写《岗位调整申请表》

　　(2)部门经理批准

　　(3)综合部根据员工档案和新岗位的职级要求，出具评估意见

　　(4)总经理批准

　　(5)综合部办理

　　七、晋升管理

　　6.1当公司出现职位空缺时，综合部须及时公布该职位的晋升标准及任职资格等要求，符合条件的员工提交书面晋升申请，部门经理审核后，由综合部组织进行考核评估。

　　八、薪酬管理

　　员工薪酬管理按照职级管理体系的要求进行，详见《职级管理篇》。

　　九、辞职

　　8.1员工在试用期间辞职，需提前一周提出书面申请。

　　8.2合同期内，副总经理以上辞职，需提前三个月提出书面申请;部门经理级以上辞职，需提前两个月提出书面申请;主管级和一般员工，需提前一个月提出书面申请。经直接上级评估，如该职位目前无人能接任，则需招聘到替代者并完成交接后方可批准。在项目组工作的，应在项目下一个里程碑后完成后，方可离职。

　　8.3合同期内，未经批准或未办理离职手续而擅自离职的，视为自动离职。

　　十、合同期满离职

　　9.1合同期满，员工不再与公司续签合同，应提前与8.2项等同的时间通知直接上级，以便其安排人员接手或招聘接替人员。

　　9.2公司不与员工续签，其直接上级应至少提前与8.2项等同的时间通知员工，以便有较为充分的时间找工作。

　　十一、辞退(含劝退)

　　10.1员工在试用期内被证明不符合录用条件的，公司予以辞退，提前一周通知员工。

　　10.2员工有下列情形之一，公司可以解除劳动合同：

　　(1)员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的;

　　(2)员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

　　(3)劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经双方协商不能就变更劳动合同达成一致协议的;

　　(4)公司因经营机构调整或变更经营方向而裁员的。

　　10.3公司予以辞退(劝退)的，经部门经理、综合部经理、总经理批准后，由部门经理提前一个月通知员工。

　　十二、除名、开除

　　11.1员工有下列情形之一，公司予以除名

　　(1)严重违反劳动纪律或公司规章制度的;

　　(2)严重失职、营私舞弊、对公司利益造成重大损害的;

　　(3)被依法追究刑事责任的。

　　11.2对符合上述情形的员工，经部门经理、综合部经理、总经理批准后，由综合部办理。

　　十三、离职手续办理

　　12.1离职前需办理以下手续

　　(1)完成部门经理、项目组安排的所有工作;

　　(2)办理工作交接手续，填写《员工离职交接清单》;

　　(3)结算工资、借款、报销等财务手续;

　　(4)注销OA、邮箱、禅道、文档管理等系统账号;

　　(5)检查与公司签订的其他合同(协议)，按约定办理;

　　(6)归还办公电脑、有关资料、文件、证件、办公用品、员工手册、出入证等物品。

　　12.2离职事项全部办理完毕后，方可办理下述事宜

　　(1)综合部开具《离职证明》;

　　(2)离职员工的工资、报销在次月10日统一结清;

　　(3)离职员工的社保在次月办理减少，离职后发生的费用由员工个人承担(含公司缴纳部分)。

　　人力资源管理的职能

　　1.人力资源规划

　　在整个人力资源管理系统之中，面临的首要问题在于，企业如何来制定其人力资源规划，从而为企业对人力资源的选、用、育、留奠定坚实的基础。

　　所谓人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求和完成这些需求所采取的一系列活动的统称。企业通过有效的人力资源规划，为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效贯彻实施提供了重要的桥梁和纽带。企业的人力资源规划主要包括以下过程：

　　(1)人力资源供求分析

　　人力资源供给分析来自于对企业现有人力资源的盘点，包括组织现有人力资源的数量和质量;人力资源需求分析是针对企业战略规划和组织外部环境变化对人力资源所提出的要求所进行的分析，它不仅包括需要人员的数量，还包括需要人员的质量，如职位类型和素质要求等。通过对比人力资源的供给和需求，企业可以确定其现有的人力资源与未来的人力资源需求之间的差距，从而为制订企业的人力资源具体规划和设计人力资源管理的其他职能模块奠定基础。

　　(2)确定企业人力资源规划的目标

　　人力资源规划的目标来自于对企业的人力资源供求的分析结果，即为了弥补供给和需求之间的差距，企业应该如何确定其人力资源方面的目标。人力资源规划的目标总的来说主要包括三个方面：一是企业的人力资源总量目标，二是人力资源结构优化的目标，三是人力资源素质提升的目标。这些目标的实现，为设计具体的人力资源管理策略提出了总体上的方向与要求。

　　(3)确定实现人力资源规划目标的具体措施

　　根据人力资源规划的目标，制定具体的策略和措施来确保这些目标的达成。这些措施一般包括：人力资源管理体制调整的计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提升计划和人员解聘退休计划等。这些计划形成了人力资源规划的内在组成要素，一方面，它们确保了人力资源规划目标的落实;另一方面，也对企业的人员招聘与配置、培训与开发、绩效与薪酬管理等提出了具体的要求。

　　2.招聘与配置

　　人力资源招聘是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。人力资源招聘有广义和狭义之分，狭义的人力资源获取价值仅指企业通过组织外部和内部渠道招聘员工的活动，而广义的人力资源获取则在狭义的基础上，涵盖了从组织内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力资本增值等过程，即人力资源在企业内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力增值等过程，即人力资源在企业内部的再配置过程。

　　人力资源配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程，由于人力资源的配置过程是组织重新培育或认知员工的新价值的过程，从组织层面上看，相当于增加了新的人力资源，因此人力资源的配置也是组织人力资源获取的重要途径。从实践角度出发，组织内部的人力资源配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等表现形式。这些表现形式是组织各项人力资源管理活动(如绩效考核、职业生涯管理、培训开发等)的天然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构、重新配置人力资源的过程。

　　3.培训与开发

　　培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程，开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长和进步。

　　进入新经济时代，组织生存的环境变得更加纷繁复杂与快速多变，组织经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击，每一种挑战和冲击都对人力资源培训与开发提出了新的需求。如组织持续学习的需求、员工核心专长与技能形成的需求、员工素质能力提升的需求，企业领导者和管理者领导方式与管理风格转型的需求，这些需求要求企业要以全球的视野、从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建企业的人力资源培训与开发系统，也使得企业的人力资源培训与开发成为人力资源管理实践中一个投入大、产出高并极具增长潜力的领域。

　　4.全面薪酬管理

　　美国薪酬协会将全面薪酬定义为“所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。”它主要包括薪酬、福利、工作体验等几方面内容。

　　薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的财务报酬部分。薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

　　福利是指企业支付给员工的间接薪酬，包括国家法定福利和企业自主福利两部分。与直接薪酬相比，福利具有两个重要的特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式;而福利多采取实物支付或延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连;而福利则具有准固定成本的性质。

　　所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素。它主要包括组织文化、员工的努力和工作得到赏识和认可、个人发展机会、工作环境以及工作和生活的平衡等五大方面的因素。

　　本章第二节将详细介绍全面薪酬体系。

　　5.绩效管理

　　绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的过程。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。中国人民大学吴春波教授指出企业的核心就是高绩效，应该以高绩效为本。

　　绩效管理主要包括以下五个过程：

　　(1)建立目标体系

　　目标体系包括绩效目标和绩效标准，绩效目标是指是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定;绩效标准是对员工的工作任务和工作要求完成的程度的界定，比如“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”。

　　(2)制定绩效计划

　　制定绩效计划包括确定绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法。考核周期有月度、季度、年度等方式;考核主体指对员工的绩效进行考核的人员，一般包括上级、同事、下级、员工本人和客户;考核的方法有很多，大致归结为三类：比较法、量表法和描述法，这些考核方法在本书就不做介绍了。

　　(3)绩效沟通

　　绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。绩效管理的根本目的是通过改善员工的绩效来提高企业的整体绩效，只有每个员工都实现了各自的绩效目标，企业的整体目标才能实现，因此在确定绩效目标后，管理者还应当帮助员工实现这一目标。

　　(4)绩效考核

　　绩效考核是指在考核周期结束时，根据绩效计划选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出公平、公正的考核和评价，得出员工的考核结果。

　　(5)考核反馈与结果运用

　　绩效考核反馈指员工的上级需要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划;结果运用是根据考核结果，对员工实施奖励或惩罚的环节，并运用到人力资源管理其他职能中，如培训或重新配置等。该环节是保障绩效管理能够实际执行的必要措施，真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现，没有结果运用的绩效管理最终会导致企业管理系统的失控。

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