员工职业生涯管理办法有哪些

　　员工职业生涯管理是一种专门化的管理，所以有很多的公司都会实行员工职业生涯管理。下面是百分网小编为你精心推荐的员工职业生涯的管理办法，希望对您有所帮助。

员工职业生涯管理办法有哪些

　　员工职业生涯管理办法

　　第一章

　　第一条适用范围

　　本管理办法适用于某某建设股份有限公司(以下简称公司)全体员工。

　　第二条目的

　　充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才;规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。

　　第三条原则

　　员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。

　　(一)系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。

　　(二)长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。

　　(三)动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第四条主体

　　职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。

　　(一)公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划;

　　(二)公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会;

　　(三)公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

　　第二章

　　第五条第六条

　　职业生涯规划系统

　　公司协助员工进行职业生涯规划。员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：

　　(一)自我评价

　　1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

　　2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式：

　　(1) 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。

　　(2) 自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。

　　3. 员工与公司的责任

　　(1) 员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。

　　(2) 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

　　(二)现实审查

　　1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。

　　2. 现实审查中信息传递的方式

　　(1) 由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。

　　(2) 上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

　　3. 员工与公司的责任

　　(1) 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。

　　(2) 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。

　　(三)目标设定

　　1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

　　2. 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。

　　3. 员工与公司的责任

　　(1) 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。

　　(2) 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的;承诺并帮助员工达成目标。

　　(四)行动规划

　　1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

　　2. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。

　　3. 员工与公司的责任

　　(1) 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。

　　(2) 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。

　　第三章

　　第七条

　　职业发展通道

　　公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。第八条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

　　(一)管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副经理/副主任级以上管理人员。

　　(二)技术职系：适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员。

　　(三)营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。

　　(四)财务职系：适用于从事财务类工作的人员。

　　(五)行政职系：适用于从事行政事务工作的人员。

　　(六)工勤职系：适用于工人、后勤人员等。

　　第九条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会(参见公司有关职称评定管理制度) 。

　　第十条员工发展通道转换

　　(一)考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。

　　(二)如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

　　第十一条确定新进员工级别公司新进员工，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源管理部门将讨论结果通知本人。

　　第四章

　　第十二条行开发。

　　第十三条员工开发措施

　　为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进员工开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。

　　(一)正规教育

　　1.包括专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划;由咨询公司和大学所提供的短期课程;高级经理人员的工商管理硕士培训计划;以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。这些计划包括经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。

　　2.公司针对不同人员采取不同的教育计划：

　　(1) 新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。

　　(2) 管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。

　　(3) 高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。

　　(二)绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈;确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点;挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

　　1.绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的`原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。

　　2.由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。

　　从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动;使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较;并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。

　　(三)工作实践

　　员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。

　　1. 公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他公司中去工作等。

　　(1) 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目;在一个团队内部变换角色;探索为顾客提供服务的新途径等。

　　(2) 工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握;增强他们对公司中不同职能的理解和认识;形成公司内部的联系网络;提高他们解决问题的能力和决策能力;显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

　　(3) 降职：采取以下几种情况： a. 被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去(平级降职) b. 临时性的跨职能调动 c. 由于绩效不佳而予以降级

　　(4) 临时派遣到其他公司去工作：为了促使公司与公司之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。具有如下特点： a. 员工能够得到全额的薪资和福利。 b. 使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。 c. 使员工有更多的机会去实现个人的追求。

　　2. 为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，公司将提供以下支持：

　　(1) 为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息;

　　(2) 为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来;

　　(3) 为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈;

　　(4) 帮助员工适应新的工作环境;

　　(5) 提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息;

　　(6) 为员工制定适应性计划;

　　(7) 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。

　　(四)开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：

　　1.导师指导，即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：

　　(1) 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚;

　　(2) 指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧;

　　(3) 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的;

　　(4) 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平;

　　(5) 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。

　　2.职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：

　　(1) 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。

　　(2) 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

　　(3) 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。

　　第五章

　　第十四条组织管理

　　职业发展管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：

　　(一)员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。

　　(二)组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

　　第十五条公司本部及各下属单位应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：

　　(一)实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向;

　　(二)进行个人特长及技能评估。人力资源管理部门及员工所在部门主管领导指导新员工填写《职业发展规划表》 (详见附件一) ，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善;

　　(三)新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》 (详见附件二) ;

　　(四)各人力资源管理部门每年对照《能力开发需求表》《职业发展规划表》、检查评估一次，了解本公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议;情况特殊的应同部门领导讨论;

　　(五) 根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主要有以下几种：

　　1. 成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任;

　　2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任;

　　3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务;

　　4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务;

　　5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域;

　　6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。

　　第十六条向发展：

　　(一)公司总部及各下属单位分别成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导(正副职)组成。

　　(二)部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。

　　(三)辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。

　　(四)人力资源管理部门负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。

　　第十七条利发展。

　　(一)遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。

　　(二)将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。

　　(三)人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。

　　(四)保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。第十八条员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称、学历与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。

　　第十九条

　　(一)晋升条件(满足以下条件之一即可) ：

　　1. 年度考核结果为优;

　　公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺各类人员按照年度考核结果在本职称系列内有资格上升或下降。

　　2. 连续两年年度考核结果为“良”及以上。注：每晋升一次便重新开始计算。

　　(二)降级条件(满足下列条件之一即可) ： 1. 年度考核结果为“不合格” ; 2. 连续两年年度考核结果为“基本合格” 。

　　第二十条建立职业发展档案。

　　职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用分列如下： (一)每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。 (二)晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中。第二十一条考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。人力资源管理部门负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报司务会/经理办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。第二十二条除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年三月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以公司发文时间为准。

　　员工培训管理办法

　　所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。

　　然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责OJT(on the job training=工作场所教育)。

　　但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。

　　但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。

　　这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。

　　因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。

　　旧员工的检查

　　训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。

　　1.首先分为能力和人际关系

　　对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。

　　2.再细分为知识、技术、态度三方面

　　只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。

　　3.将知识不足的部分列出来

　　既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。

　　首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。

　　4.技术的熟练度

　　这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。

　　在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。

　　5.态度的总结

　　无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。

　　工作方面的训练

　　检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。

　　1.对工作部门整体性的工作内容理解不足

　　有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。

　　这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。

　　2.忘了基本方法，我行我素

　　忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。

　　但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。

　　所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。

　　3.对改善工作的努力不够

　　也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说：“照着指示做，总可以吧!”而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正他，同时计划如何改善其工作。

　　特别值得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。

　　4.时间管理不彻底

　　工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间(期限、deadline)之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。

　　所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。

　　人际关系方面的训练

　　人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。

　　1. 业务员基本的条件

　　为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。

　　这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。

　　2.合作、协调的能力

　　合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。

　　因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。

　　如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。

　　3.对上司态度要有礼

　　有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。

　　如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。

　　4.同事之间的态度问题

　　公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。

　　指导新进员工方法的训练

　　新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。

　　这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点：

　　1.首先要了解最近年轻人的特质、特征

　　首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：(1)以自我为中心;(2)较不认同所谓的权威;(3)没有指示就不会有行动;(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强;(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。

　　2.教育内容

　　旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。

　　因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。

　　3.教育方式

　　确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(How to)。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。

　　当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。

　　4.教育、指导的技巧

　　教育、指导是有技巧的。例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧，但如果没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等主要的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。

　　因此必须让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。

　　员工管理的方法

　　重在观念

　　以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

　　设立高目标

　　留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

　　授权、授权、再授权

　　授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

　　辅导员工发展个人事业

　　每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的，所以我们一定要认真的做好这项工作。

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