关于房地产销售工作合理化建议

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关于房地产销售工作合理化建议

　　房地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利，我们可以把自己的建议提出来。小编为大家精心准备了房地产销售建议书，欢迎大家前来阅读。

关于房地产销售工作合理化建议

　　房地产销售建议书篇一

　　销售本身就是一个非常综合性的问题，它在市场环境中受到很多因素的影响。要搞好销售，就必须整合各个每个环节，激发各方的优势，达到优势互补的目的，最终形成优势群，抓住时机，抢占市常房产销售当然不例外了。

　　自产自销和代理公司是目前房地产公司的楼盘销售的两种主要方式，整体来看，代理业绩明显高于自产自销，它将是未来房产销售市场发展的趋势。在市场不是十分完善的今天，自产自销仍然在市场上占有很大的比重。我相信研究这个问题，对开发商的销售管理有着非常重大的意义。

　　作为一个刚从这两个形态交替中走出来的人，我谈谈自己对这些问题的一些“陋见”。

　　1 增强销售部门的`独立性

　　2 合理配置功能人员的

　　3 建立更加完善的规章制度，实行人性化的管理。

　　4 加强楼盘各项工作的后台支持，加大销售外的配合力度。

　　5 实行多层次的奖励制度。

　　6 注重身边老客户的维护和再开发。

　　7 避免营销手段的单一化。

　　房地产销售建议书篇二

　　销售部门是公司一个非常敏感的区域。客户的动态，市场的反应，销售部都是神经末梢的最前端，将以最快的速度，最短的时间内，嗅到市场的信息，对各个方面有着最深入的了解。为了使公司能够在市场中，以信息致胜，以速度致胜，就要求赋予销售部更大的独立性，给予销售部更多的决策权利，以便它对销售的策略的选择方面有更多的灵活性。因为，市场环境变化很快，必须在短时间内作出适当的调整，有时调整幅度相对来说是比较大的。如果要求它一切申报上级的话，那么销售将会错过良机。

　　我遇到的情况有这些：

　　1.公司会议繁多，策划人员很大部分时间浪费在那些无关紧要的会议上。

　　2.受咨询公司的影响，总公司否决销售部在局部策略上作出的灵活变动。

　　3.总公司以大自居，不屑一些常规销售渠道，设置限制，使销售工作的选择空间变校

　　4.销售部门无权直接对销售配套设备进行改造，而总公司对其要求反应迟缓，造成一切改造设施迟迟不能到位。

　　5.于人员管理的细节改进，总公司认为没有必要，不提供后台支持。

　　据我了解，代理公司因为其先天的独立性，就不存在上述的`种种情况!

　　“身居别人屋檐下，吃别人施舍的皇粮，就必须看别人的眼色行事。”这就是问题的结症所在。因此，我认为，自产自销的开发商必须加强销售部门的独立性，当前首要任务是增强销售部门的部分财务独立性。

　　房地产销售建议书篇三

　　在销售的人员配置方面，我门要坚持“少而精”的原则，这个好象是国外企业的一个特色吧。上次在论坛看到一位跨国企业的华东销售总监介绍，在开拓浙江的市场时，公司只安排了一个人员，年度业绩却以200%多的速度增长。我门虽然不要求，人员少到这种地步，但是，至少，应该少得“合理，”精得“精湛”，在满足销售必备的要求下，要求能够发挥人员职能的最大化吧。

　　一棵大树，要根系发达，树干粗壮，四枝繁茂，决无枯枝败叶，这才称得上一棵好树。

　　同样，销售部，我们要重视销售的头脑和四肢建设。

　　销售总监，策划之首，智慧之源，“一人能顶上三个营”，乃销售之根系。销售经理(主管)，执行之首，要有良好的领导和社交协调能力，一般来自一线最优秀的销售代表。销售代表，市场一线的战士，工作勤恳，服务态度好，业务水平精，能够正真的胜任客户与公司的“桥梁”。

　　在这个方面，配置工作最复杂的就是销售代表了。

　　1. 员数量要和销售的工作量相适应。一般，按照国家标准工作将她们的时间充裕安排，避免大量人员工作的闲置，造成懒散的局面。

　　2. 合理分配男女人员比例。传统认为女性在销售方面具有先天优势，但是对一些小事包容性不强，在和同事相处时，很容易引起矛盾，而且越演越烈，最终暗地里形成了一种僵持的局面，影响方案的实施。从这方面说，我们可以调整销售代表的男女人员比例，通过男性的较大包容性和男女的协调性来调节内部关系了。

　　3.建立更加完善的规章制度，实行人性化的管理。

　　ISO9000：2000注重过程化的管理，而实现目的的保障就是建立完善的文本规章制度。在房产销售中，完善的'销售制度就是你辉煌业绩的保障。通过制度，规范代表的工作行为，考核工作业绩，。现在，很多的房地产销售管理基本处于一种模糊的松散状态。各个方面因为没有“法律”的保障，造成了代表的纪律意识查，服务质量低下，工作业绩“低迷不振”，整体销售效率极低。在这个方面，销售部噩待全面整顿，重新为销售建立结实的 “骨架”。但是，我也必须强调一点，制度不是死的。必须要将其赋予人性，放可产生效果，否则适得其反。现代，我们经常听到房产公司倡导的“以人为本”的人性管理，做得工作也不过只是表面擦粉而已。这种方式必须充分考虑代表的感情因素。将他融入到制度管理中去，给员工营造一个既紧张有活泼的工作环境。当然，实施必须注意“度”的把握，不然，人性将导致管理的松散。这里，我们可以适当的借鉴一下保险公司紧促的人性管理方式。

　　4.加强楼盘各项工作的后台支持，加大销售外的配合力度。

　　楼盘的有些东西，销售部是无权也无法插手的，但是，它们对销售有着重要的影响：房屋的质量，进度，规划(工程部)、保洁绿化，维修(物管)等等，这些工作均需要开发商的直接管理和调节。对提出的问题，刻不容缓，要立即修正或解决。售楼部做为一个沟通的窗口，回采集到客户反馈的许多重要的信息。若干这种后台的服务差，直接打击销售，你不做，我难做，我难做，你就没法做。企业形象的塑造和维护，各种公关活动的开展，销售部的作用在其中占很的比例，资金的花消应得到认可并提供保障。现实中会有很多的问题，开发上必须密切注视问题的动态，配合尽早解决问题，让你~我~大家都好做。

　　5.实行多层次的物质奖励制度。

　　目前，大部分房产公司对销售部实行唯一的奖励措施——业绩提成。除此之外就是销售人员的工资了(包括销售总监在内)。虽然销售强调结果，但是，销售的过程也是非常重要的，过程的完美直接影响着结果。销售人员的积极性很大程度上需要物质来作支撑，单一的物质奖励制度，无法激发他们起他们的最大的工作激情。由于客观原因的制约，销售人员虽然付出了很大的劳动代价，但是最终的业绩并不一定很理想，如果在这方面，他们能换回相应的回报，我想，积极性自然就高涨了。

　　例如：销售代表每天带着客户，在几十层的楼盘上(未完工)爬上爬下，来回穿梭，但是，由于楼盘的自身某些因素，双方未能达成交易。如果他们劳动最终得不到认可，吃力不讨好，干与不干一个样，那么，谁还会愿意再多去做“无用功”，还会去揽那些“烂摊子”呢?尤其是那些意向不是很大的客户。这种心态的延伸将是销售致命的打击。

　　怎么才能实行多层次的物质奖励制度呢?

　　我认为，从整个销售过程的每一个细节划分，提炼出销售的关键部位，从销售实践中评估它的劳动量和重要程度，按照等级设立奖励标准。同时，通过标准化记录参数来评估销售人员业绩，包括客户接待量，服务态度，客户跟踪，销售创新，每日考勤等等方面，实施执行多层次的奖励!不过，这些评估是要有完善的评估制度体系来保证，否则，适得其反，会激化内部矛盾。

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