绩效管理包括哪些内容

2018-03-04 绩效管理

  什么是绩效管理,如何理解绩效管理?绩效管理包括哪些内容?下面就和小编一起来看看吧!

  关键词一:绩效管理

  做绩效管理之初,我们首先必须明确概念,首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析,避免从一开始就走错了方向。

  重点解读绩效管理的概念非常必要,毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念,更没有能够很好地将其传达给经理和员工,以致于在经理和员工之间造成了误区认识,使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。

  关于绩效管理的概念,目前比较流行的解释是:“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成一致,经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成,最终使员工达到绩效目标的要求,获得自身能力的提升,最大程度地激发员工的潜能”。

  从这个不算复杂的概念解释里,我们可以进一步获得如下信息:

  1、绩效管理是一个管理过程,而非阶段性的绩效考核,绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念,你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持,绩效管理获得成功的可能性就更大。

  2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中,经理不是单打独斗,员工也不是孤独的行者,绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力,离开任何一方的配合,绩效管理都将流于形式,招致失败。

  3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书,一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开,离开了对职位说明书的关注,绩效目标将无法达成,绩效管理就失去了逻辑性,也就不称其为绩效管理,至多只是个形式性的考核“表演”。所以,要想使绩效管理取得成功,经理必须和员工就工作目标达成一致,形成书面化,可追溯的绩效目标。

  4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然,从企业的角度讲,企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长,但这并不矛盾,任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成,所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划,这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”,绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具,使战略目标得到有效的分解和落实。

  关键词二:系统化

  我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念,重新以系统化的观念看待绩效管理。

  绩效管理绝对不是单纯的绩效考核,更不是一年一度的填表“仪式”,考核与填表只是绩效管理的一个环节,做绩效管理需要做绩效考核,但绩效考核完全不能等同于绩效管理。

  在这一点,HR经理有误区认识,死抱着绩效考核表这个法宝不放,言绩效必称考核,言考核必称考核表,言考核表必称量化,这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑,而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可,结果,费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。

  实际上,绩效管理并不是单纯的工具和方法,而一个完整的管理系统,我们必须把它视为一个完整的系统,以系统的观点出发看待和对待它。

  作为“系统”的绩效管理,要求我们必须做好如下工作:

  1、明确企业的战略目标和规划

  绩效管理是为企业的战略目标服务的,作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标,使之落实到每个具体的员工身上,使企业的战略实现有效的分解。为此,企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致,这是绩效管理的前提和基础性的工作,不但要做,而且要认真做好,惟有如此,我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

  2、明确员工的职位说明书

  职位说明书是人力资源管理的基础,所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开,诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

  很多企业在没有做职位分析的情况下,就匆忙上马绩效管理,使绩效管理成为“空中楼阁”,没有了根基,所以他们都没有获得成功。

  3、明确绩效管理中的角色分工

  绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作,每个员工都牵涉其中,任何人包括总经理都不能概莫能外。

  这里,包括总经理,共有四个层面的角色分工,分别是:

  总经理:提供支持,推动绩效管理向深入开展。

  HR经理:制定绩效管理方案,提供绩效管理工具,提供相关咨询和帮助,对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。

  直线经理:绩效管理的直接责任者,对下属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力,与员工保持持续的`绩效沟通,辅导员工达成和超越绩效目标。

  员工:绩效的“主人”(Owner),拥有并产生绩效。

  4、完善绩效管理流程

  与单纯的绩效考核不同,绩效管理作为一个系统,拥有完备的流程,包括:

  1) 设定绩效目标;

  2) 绩效沟通与辅导;

  3) 记录绩效,建立员工业绩档案;

  4) 绩效考核与反馈;

  5) 绩效诊断和提高。

  关键词三:合作伙伴

  与绩效考核时经理单向考核员工不同,绩效管理“不是经理对员工做某事”,不是经理对员工的单方面考核,而是经理和员工共同的事情,是经理和员工之间共同进步的机会。

  填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面,形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同,它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系,即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情,员工有责任把工作做好,取得好的绩效,经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出,帮助员工取得好的绩效,因为只有员工取得了好的绩效,经理的绩效评价成绩才可能好,否则,经理只能和员工一起受罚,一起制造平庸而不是追求卓越。

  绩效管理更多强调的是经理与员工的合作,实践表明,只有经理与员工进行合作,绩效管理才能取得成功!

  因此,经理与员工是绩效合作伙伴,这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系,可以从以下几个方面进行理解:

  1、 经理对员工的绩效负责,对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责,管理者有责任帮助员工提高能力,提升业绩。

  2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作,经理帮助员工实现目标。

  3、 经理作为员工的辅导员、教练员,在员工实现绩效目标的过程中,不断与员工保持高效的绩效沟通,帮助员工认识并清除工作中的障碍,提供各种资源支持,做好“服务员”。

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