IBM的薪酬管理

2017-06-20 人力资源

  引导语:薪水是企业管人的一个有效硬件,直接影响到员工的工作情绪,但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器。下面是yjbys小编为你带来的IBM的薪酬管理,希望对大家有所帮助。

  在IBM有一句拗口的话:加薪非必然!IBM的工资水平在外企中不是最高的,也不是最低的,但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。

  激励文化领潮流

  薪水是企业管人的一个有效硬件,直接影响到员工的工作情绪,但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器,因为使用不好会造成负面影响,这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里,人们举张回报和投入的等值,但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器,在有些企业里有一种负向的薪水管理方式,就是扣薪水,通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等,一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后,出现了一种新的薪资管理规则――激励文化,对员工基本上没有惩罚的方式,全是激励,工作干得好,在薪金上就有体现,否则就没有体现,这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升,就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的,员工的自我认同感很强,高淘汰率使大部分人都积极要求进步,如果自己的工作一直没有得到激励,就意味着自己存在的价值受到忽视,许多员工会在这种情况下主动调整自己,或者更加努力工作,或者辞职另谋发展。----如何让员工相信企业的激励机制是合理的,并完全遵从这种机制的裁决,是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效,能够通过薪金管理达到奖励进步,督促平庸的作为,IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCulture),不可不察。薪金管理,运用之妙,可喜可贺;运用之谬,可悲可泣,让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

  个人承诺无处不在

  每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡,自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资

  和工龄工资,IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系,工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖,但决不会是你获得更好待遇的凭证。

  在IBM,每一个员工工资的涨幅,会有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划――PBC。只要你是IBM的员工,就会有个人业务承诺计划,制定承诺计划是一个互动的过程,你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际,几经修改,你其实和老板立下了一个一年期的军令状,老板非常清楚你一年的工作及重点,你自己对一年的工作也非常明白,剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年,到了年终,直属经理会在你的军令状上打分,直属经理当然也有个人业务承诺计划,上头的经理会给他打分,大家谁也不特殊,都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力,他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度,他有权力将额度如何分给这些人,具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时,是在履行自己所称的高效绩文化。

  1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说,PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win,致胜,胜利是第一位的,首先你必需完成你在PBC里面制定的计划,无论过程多艰辛,到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念,必须见结果,股市会非常客观反映企业的经营情况,懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive,执行。执行是一个过程量,它反映了员工的素质,执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资,还影响到你的晋升,当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team,团队精神。在IBM埋头做事不行,必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉:IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式,一件事会牵涉到很多部门,有时候会从全球的同事那里获得帮助,所以Team意识应该成为第一意识,工作中随时准备与人合作一把。一言概之:必须确实了解自己部门的运作目标,掌握工作重点,发挥最佳团队精神,并彻底执行。

  IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略,吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献,所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制

  度以全新的职务评估系统取代原来的.职等系统,所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件,分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则,决定薪资调整幅度。这三大原则是:一、员工过去3年‘个人业务承诺计划‘(PBC)成绩的记录;二、员工是否拥有重要技能,并能应用在工作上;三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题,可以询问自己的直属经理,进行面对面沟通,或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划,必须得到上一级经理认可。

  IBM的工资与福利项目

  基本月薪――是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

  综合补贴――对员工生活方面基本需要的现金支持

  春节奖金――农历新年之前发放,使员工过一个富足的新年

  休假津贴――为员工报销休假期间的费用

  浮动奖金――当公司完成既定的效益目标时发出,以鼓励员工的贡献

  销售奖金――销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

  奖励计划――员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

  住房资助计划――公司提拔一定数额存入员工个人账户,以资助员工购房,使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

  医疗保险计划――员工医疗及年度体检的费用由公司解决

  退休金计划――积极参加社会养老统筹计划,为员工提供晚年生活保障 其他保险――包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目,关心员工的每时每刻的安全

  休假制度――鼓励员工在工作之余充分休息,在法定假日之外,还有带薪年假,探亲假,婚假,丧假等。

  员工俱乐部――公司为员工组织各种集体活动,以加强团队精神,提高士气,营造大家庭气氛,包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。

  从薪酬福利到工作体验

  ——美国IBM薪酬管理案例

  “为了争夺软件工程师和信息技术专业人才,我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方市场,”里其特说。安德鲁。里其特博士是IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管。

  IBM在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中,“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化,从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。

  对于IBM在过去几年里的全面改造,以及首席执行官路易。郭士纳(Lou Gerstner如何加盟IBM并助其成功转型,媒体做过许多报道。但全面报酬策略在“蓝色巨人”改造过程中所起到的作用,人们却尚未认识。

  “如果你无法吸引人才,你就不能做这个生意。”

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